• Известно, что рабочее время руководителей по большей части уходит на совещания разного рода, большие и маленькие, с хаотичностью разной меры. Проведение совещаний, как и любая иная работа руководителя, чтобы быть эффективной требует профессионального подхода. То есть, увеличения доли алгоритмизации и, соответственно, снижения доли импровизации. Добиться этого можно посредством применения Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Статья опубликована в журнале «Менеджмент качества (Москва) №3 за 2010 г.

Чем занимаются управляющие любого предприятия? Почти исключительно совещаниями: короткими и длинными, вдвоём и многолюдными, между собой и со стейкхолдерами. Любое совещание – всегда поиски способов выхода из очередного кризиса, большого или маленького, сплошь и рядом демонстрирующего неумение учиться на собственных ошибках. Тем более – на ошибках чужих. Вся жизнь предприятия – это нескончаемая череда кризисов, поисков выхода из них и реализации решений. Кризисов нет только у мёртвого предприятия. Поэтому вопрос не в том, как перейти к бескризисной жизни (такой не бывает по определению). Вопрос в цене выхода из очередного кризиса и в технологии замены одного большого кризиса чередой кризисов маленьких, куда менее опасных.

Последовательность действий по преодолению кризиса обычно описывают т.н. циклом Деминга – замкнутой последовательности «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (PDCA)[1]:

 

 

По сути, это краткое изложение «метода» проб и ошибок, существовавшего не одну тысячу лет задолго до Деминга. Эффективность и результативность этого метода всегда была ниже всякой критики. Поэтому приведённая последовательность только тогда чего-то стоит, если  за каждым «что делать» будет следовать «как делать». То есть, технология.

Очевидная примитивность цикла Деминга закономерно породила потребность в его доработке. К их числу следует отнести STARS – пятизвенную модификацию цикла от компании СТА (США), которой разделили звена «планируй» на два звена: «постановка цели» и «обдумывание». Вскоре Исикава ещё более расширил цикл Деминга до шести звеньев, разделив звено «воздействуй» на два звена: «действие» и «эксперимент». Ещё далее детализировали цикл Деминга авторы «процессной» модификации стандарта ISO 9001:

 

 

Здесь звено «планируй» переименовано в «управление ресурсами» и разделено на два звена: собственно «планируй» и «обеспечивай план ресурсами». Это понятно: планирование без обеспечения ресурсами – не планирование. Звено «проверяй» разрослось в три звена: «измерение», «анализ» и «совершенствование» отклонений фактических характеристик результата от запланированных. Итого семь звеньев. Список звеньев нельзя считать исчерпывающим. Например, звено «совершенствование» можно разложить на три вполне самостоятельные задачи: разработка способа изменения процесса, создание средства, реализующего этот способ, и реализация этого способа. Поэтому, хотя стандарт выглядит как требования к результату, в нём намечен общий принцип организационных решений в отношении предприятия в целом. В частности, требования стандарта в отношении реализации отдельных функций также предполагают следование тому же принципу [8, 19]. Важно также, что если цикл Деминга ориентирован на деятельность одного человека, то здесь уже рассматривается организация кооперированного труда группы. Однако, несмотря на все усложнения, в модификациях по-прежнему отсутствует ответ на вопрос «как делать?».

В этом смысле гораздо адекватнее и потому полезнее т.н. контур управления [4, 11] – простейшая структура гомеостатического ансамбля сигнально-регуляторных систем, необходимая и достаточная для управления процессом:

 

 

Здесь звено Управление получает Команды «сверху» и сведения от звена Проверка, отдавая управляющие сигналы звену Обеспечение, которое обеспечивает Исполнителей всяческими Ресурсами, получаемыми извне. Звено П проверяет исполнение (должное изменение Детали) и выводы докладывает звену У. Для проверки звено П. получает необходимую информацию I извне. Воздействие одного звена на другое (серая стрелка) сопровождается обратной связью (белая стрелка)[2]. Правда, и здесь нет ответа на вопрос «как делать?».

Для получения ответа необходим алгоритм рассуждений, ибо профессиональный подход к любой задаче в любой области деятельности человека подразумевает использование подходящего алгоритма. Поэтому будет логичным использование алгоритма и для решения данной задачи.

Казалось бы, причём тут алгоритм, если есть здравый смысл [2, 3] и опыт, благодаря которым человечество благополучно решало и решает множество проблем. Это так. Но что такое здравый смысл? Это экстраполяция (перенос) на новую ситуацию опыта решения старых задач, накопленного традиционным методом проб и ошибок в виде типовых причинно-следственных цепочек («если – то»). Но так как опыт всегда индивидуален, то индивидуален и здравый смысл. Иначе говоря, в одной и той же ситуации здраво рассуждающие разные люди приходят к разным выводам. Чтобы придти к одинаковым выводам, необходимо руководствоваться не только собственным опытом, но и общими для всех концепциями, правилами рассуждений, теориями и т.д. То есть, всего того, что выходит за рамки личного опыта и является достоянием общества. Хороший тому пример – математика. Или бухучёт. По сути, здравый смысл – то же, что и условный рефлекс, стереотип: типовая реакция на типовую ситуацию. Это позволяет, с одной стороны, не терять времени на поиски решений в большинстве жизненных ситуаций. Ведь жизнь, в общем-то, довольно однообразна. С другой стороны, жизнь не стоит на месте и время от времени подбрасывает нам нечто новое. И мозг человека ищет, прежде всего, в незнакомом признаки знакомого. Так он устроен: сначала ищет общее, а затем частное (отличие), формируя новый образ. Поэтому опора на здравый смысл в новых ситуациях чаще всего приводит к ошибочным решении вследствие игнорирования новых факторов, новой комбинации факторов или изменения меры угроз, создаваемой ими. А это убытки и угроза гибели предприятия. Таким образом, здравый смысл в серьёзных делах стоит дёшево.

Сродни здравому смыслу интуиция, на которую столь часто и самоуверенно полагаются. Но интуиция если кого и не подводит, то лишь редкостных талантов, которых один на миллион. Ведь что такое интуиция? В традиционном (идеалистическом) смысле это способность постижения истины путём прямого её усмотрения без обоснования с помощью доказательства. В действительности же (то есть, в материалистическом смысле) это неосознаваемое установление закономерностей, взаимосвязи явлений, проявляющееся в виде конечного вывода (решения проблемы). Как это происходит, человек и сам не знает, но много ли мы знаем о механизме работы мозга?

Наиболее важным представляется установление закономерностей эволюции (развития). Такое понимание интуиции позволяет формализовать и алгоритмизировать процессы решения задач, ранее относимых к безусловной области интуиции (в идеалистическом смысле) типа изобретательских[3] [1, 6, 7].

Кстати, об изобретательстве. Вряд ли кто будет сомневаться в том, что красивое, эффективное решение управленческой задачи сродни изобретению, разве что по существующим правилам не подлежащее патентованию. Или, по крайней мере, рационализаторскому предложению. Точно так же нет оснований сомневаться в том, что алгоритмы Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и, в особенности, Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). Согласно основательно проверенному правилу ТРИЗ начинать работу над проблемой надо не с описания ситуации, а с выявления нежелательного эффекта (НЭ)[4], который породил проблему, а проблемы – кризис. И это естественно, ибо хочет человек этого или нет, осознаёт или нет, а с определения НЭ начинается любое исследование, анализ, задача, размышление, алгоритм. Нет НЭ – нет исходной точки для начала размышления, нет ни изобретательской ситуации, ни задачи. Это уже затем выявленные НЭ сортируют, уточняют и просеивают. Это уже затем выявляют механизм их возникновения. И это уже затем ищут средство либо устранения причин возникновения НЭ, либо компенсации.

Важно понимать, что НЭ бывают не только технологическими (техническими), но и организационными. И если первые порождают брак технологический, то вторые – брак организационный, вреда от которого намного больше (включая и брак технологический). Источник НЭ – всегда человек. Техника или человек сами по себе не могут быть плохими или хорошим. Везде НЭ возникает только как характеристика отношений: между людьми, между человеком и техникой или частью природы, между группой и человеком, между группами, между группой и природой.

НЭ, в общем случае, это, чего недостаёт человеку или обществу для безопасного во всех отношениях и надёжно обеспеченного существования[5]. Частным случаем НЭ может быть и нежелательный излишек чего-либо. Например, как излишне высокая температура или избыточные запасы на складах сырья и готовой продукции. То есть, всё должно быть в некоей норме. Но трудность в том, что норма – понятие, чаще всего, субъективное и зависящее от многих обстоятельств. Например, при плохо отлаженных отношениях с поставщиками нормой будут многодневные (а то и многомесячные) запасы ресурсов. А в случае плохих отношений с потребителем – залежи непроданной продукции. И наоборот, эту норму можно свети к нулю, если отношения отлажены отлично: ресурсы поставляются точно в срок, а покупатели становятся в очередь за продукцией (понятно, что слишком длинная очередь – тоже плохо).

Разумеется, всё это понятно и без особых разъяснений. Но чаще всего бывает непонятно, как избавиться от НЭ. Именно для этого руководство предприятия тратит массу времени на всевозможные совещания, пытаясь, как правило, методом проб и ошибок нащупать средство устранения НЭ. Главное препятствие на пути к решению этой задачи – психологическая инерция: психологическая установка (стереотип) на решение новых задач привычными методами (привычка к шаблонному мышлению)[6]. Под «шаблоном» следует понимать не приём мышления сам по себе. Это только инструмент (в данном случае – мышления). Чем их больше и чем они разнообразней, тем лучше. Поэтому шаблонность мышления заключается в чрезмерной приверженности к определённому направлению развития объекта, на котором возникла задача.

Психологическая инерция [10, 11], как это ни странно на первый взгляд, в наибольшей мере присуща именно руководителям. Беда их в подверженности профессиональной болезни руководства – самоуверенности. Необходимость отдавать распоряжения быстро и уверенно, а также выглядеть в глазах подчинённых непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому). Актёры тоже иногда не могут выйти из своей роли, но их спасает необходимость часто менять роли, а руководитель вынужден играть свою роль постоянно. Одно из следствий этого профзаболевания: ничему и никому не верящий на слово руководитель охотно верит, что за день-два «семинара-практикума» или «тренинга» ему во всех деталях объяснят способы решения (а он на лету всё оценит, поймёт и усвоит) десятков сложнейших вопросов, обычно перечисляемых в программах консультационных фирм (от 5-и до 15-и минут на вопрос). Да ещё и обучат. Конечно, два-три новых слова человек запомнит. Таким образом, руководитель, принимающий решения в условиях, как правило, нехватки времени, вынужден не тратить его на долгие творческие поиски, а прибегать к опыту или здравому смыслу.

Возникает закономерный вопрос: как определить момент, когда в ходе поиска решения проблемы пора прекращать опираться на метод проб и ошибок (опыт, здравый смысл) и перейти к творческому решению? Самый простой признак: исчерпание сколько-нибудь конструктивных идей в течение, скажем, часа обсуждения[7], что делает очевидной бесплодность дальнейшей траты времени на генерирование и перебор вариантов даже с помощью разнообразных методов активизации воображения с целью ускорения выработки возможно большего числа вариантов решения задачи[8] [10, 11, 18].

Есть признак тупиковой ситуации более сложный: наличие противоречия[9]. Обычно его считают признаком неправильно поставленной задачи или задачи безнадёжной, не имеющей решения. А если решить или игнорировать такую задачу уйти не удаётся, пытаются найти компромиссное решение типа «немного ухудшим здесь, зато немного улучшится там». Вполне очевидно, что компромиссное решение – не решение вовсе, а уход от него. Настоящее, высококачественное (а если повезёт, то и изобретательское) решение управленческой задачи должно полностью устранить НЭ без вредных последствий и компромисса [5, 9, 11, 14, 15, 17].

Итак, допустимое время и ресурсы на безрезультатный перебор вариантов потрачены, на интуицию всерьёз рассчитывать нельзя, что делать дальше? Для начала придётся начать всё сначала.

Если существует НЭ, то существует механизм его возникновения и, следовательно, средство устранения этого НЭ путём изменения («ремонта») указанного механизма. Здесь возникает логическая развилка.

Во-первых, НЭ может быть побочным или непредвиденным следствием реализации полезной функции. Например, приобрели новое высокопроизводительное (и потому дорогое) оборудование, но оно преимущественно простаивает, так как другое оборудование технологической линии гораздо менее производительно. В этом случае необходимо механизм реализации полезной функции «ремонтировать» или заменять другим таким образом, чтобы НЭ исчез.

Во-вторых, некий эффект, ранее положительный или нейтральный, стал нежелательным вследствие изменения внешних условий. Например, вывоз отходов на свалку из-за изменения законодательства стал непомерно дорогостоящим. В этом случае достаточно «отключить» механизм порождения этого эффекта. Технически это, чаще всего, наиболее лёгкое решение, но психологически – далеко не всегда. Додуматься до него без алгоритма трудно, но зато потом оно окажется до обидного очевидным.

Сколько-нибудь профессиональная деятельность всегда подразумевает использование алгоритма для физических и, что особо важно, мысленных операций. Даже если соответствующий алгоритм не формализован в явной форме. Однако люди, берясь за управленческую задачу, обычно полагаются на здравый смысл, не веря в возможность и в само существование подходящих алгоритмов. А алгоритмы есть. Например, в специализированных журналах по менеджменту чуть не в каждом номере освещают какой-нибудь управленческий алгоритм. Преимущественно – на основе «да – нет». Существеннейшим подспорьем для решения самых трудных задач является Алгоритм решения изобретательских задач АРИЗ-85В Альтшуллера Г.С., включающий девять частей:

1) Анализ задачи: переход от расплывчатой изобретательской ситуации к чётко построенной и предельно простой модели задачи. (7 шагов)

2) Анализ модели задачи: учёт доступных ресурсов. (3 шага)

3) Определение идеального конечного результата (ИКР) и физического противоречия (ФП). (6 шагов)

4) Мобилизация и применение вещественно-полевых ресурсов (ВПР). (7 шагов)

5) Применение информационного фонда. (4 шага)

6) Изменение и/или замена задачи. (4 шага)

7) Анализ способа устранения ФП. (4 шага)

8) Применение полученного ответа. (3 шага)

9) Анализ хода решения задачи. (2 шага)

Для освоения этого алгоритма необходимы специальное обучение и длительная тренировка, но затраты времени на это несопоставимо меньше затрат времени на решение методом проб и ошибок. А главное, АРИЗ-85В выводит на самое сильное, идеальное решение задач, намного превосходя все прочие известные методы. Хотя этот алгоритм разрабатывался для решения задач в технической области, после обретения некоторого навыка можно с успехом решать сложные задачи в других областях. В частности – в области управления предприятием. АРИЗ-85А является частью Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), располагающей и другими инструментами, созданными на основе анализа десятков тысяч патентов и проверенных на ещё большем числе практических задач.

Шаги первых четырёх частей АРИЗ-85В направлены, преимущественно, на преодоление психологической инерции человека, решающего с его помощью задачу. Поэтому у опытных пользователей, для которых психологическая инерция уже помеха небольшая, 23 шага этих частей  алгоритма  сворачиваются в схематичные восемь шагов, определяющих:

1)   действие, необходимое для осуществления главной функции (Фг) объекта.

2)   состав системы, минимально необходимый для выполнения этого действия.

3)   нежелательный эффект (НЭ), вознипкающий при выполнении этого действия.

4)   действие системы (Двр), необходимое для получения этого НЭ.

5)   конфликтную пару элементов (КП), непосредственно выполняющую Двр своим взаимодействием (или отсутствием оного).

6)   свойство или качество КП (К), непосредственно порождающее НЭ (способность выполнять Двр).

7)   обратное действие - анти-К (способность устранять или компенсировать Двр).

8)   идеальный конечный результат (ИКР):

а) на микро-уровне – система из частиц элементов КП сама создаёт анти-К (или не-К) при сохранении способности отдельных частиц создавать К;

б) на макро-уровне: макро-система из единичных элементов КП сама создаёт анти-К (или не-К) при сохранении способности единичных элементов КП обеспечивать К.

 

Большая практика применения описываемого алгоритма формирует т.н. «аризное» или сильное мышление, позволяющее приходить к решению труднейших задач кратчайшим путём, минуя дорогостоящий метод проб и ошибок [2, 9, 11, 12, 13, 16]. Но так как демонстрация работы алгоритма вне соответствующего обучения бесполезна, в рамках данной статьи придётся ограничиться минимумом.

В качестве примера практического применения рассмотрим применение некоторых элементов АРИЗ (в рекурсивном варианте) вместе с контуром управления в алгоритме обычного утреннего селекторного совещания (отчёт о предыдущем периоде и оперативный план на предстоящий период). Каждый участник совещания должен последовательно ответить на вопросы:

1) Что не решается (не получается) в срок и как надо?

О несоответствии параметров ключевых характеристик (качестве) подопечного процесса штатным (нормативным): потребитель должен получить продукт с нужными характеристиками и в нужный срок. Разница между тем, что должно быть, и тем, что есть (получается или ожидается).

2) Что мешает? Беглый анализ причин, приведших к несоответствию:

а) собственная нерасторопность;

б) недостаток нужных ресурсов нужного качества, (что помешало побеспокоиться раньше? кто отвечает за поставку? что мешает, и т.д.);

в) несогласованность действий смежников (те же вопросы);

г) отсутствие формализованных требований к продукту.

3) Что надо сделать, чтобы эту помеху устранить?

а) если сделано, то почему так поздно?

б) если не сделано, что предполагается сделать, чтобы эту помеху устранить

4) Когда будет сделано? (для варианта «3а» пропускается)

Чем обеспечено это обещание? Хватит ли виновному своих сил и ресурсов. Если нет, то кого, что, сколько и когда надо привлечь. Почему не побеспокоился раньше?

5) Что сделано, чтобы эта помеха больше не возникала? (предупреждающие действия)

Если не сделано, что и когда будет сделано? (далее возврат к п.4)

6) Наблюдает ли потребитель за поставщиком? (это вопрос к потребителю)

Если нет, то далее возврат к п. 2.  (потребителем должны быть подготовлены меры при нештатных ситуациях из-за действия или бездействия поставщика)

Если да, что сделано для предупреждения (напомнил, подтолкнул, доложил начальству)?  (далее возврат к п. 4)

7) Если срыва (потерь, брака) не избежать, то какие меры предусмотрены для минимизации и компенсации? (далее возврат к п.4)

8) Предупреждён ли потребитель о возможном срыве? Если нет, то далее возврат к п. 2.

Легко заметно, что приводимый алгоритм имеет признаки механизма обеспечения гомеостаза предприятия [16, 18, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30] и носит фрактальный характер: на всех возможных ответвлениях порядок рассуждений один и тот же [20, 21, 22, 23]. В связи с этим возникает опасность «заблудиться» в многочисленных частных вопросах, потратить на них время и не успеть обсудить основные вопросы. Во избежание такого НЭ последовательность обсуждаемых вопросов необходимо следовать не столько привычному перечню подразделений, сколько схеме дерева процессов – структуре, возникающей при объединении отдельных процессов и операций в причинно-следственные последовательности (цепи):

 

«Ствол» этого дерева процессов образуется цепью (цепями) процессов переработки основного (основных) ресурса (ресурсов). Цепь процессов по мере нарастания сложности обработки объединяется с другими цепями процессов и превращается во всё более большое и густое дерево процессов, похожее на сетевой график. Ветви (крона) этого дерева образуются цепями процессов разного рода ресурсов (техника, сырьё, знания, деньги и т.п.), вовлекаемых в создание конечного продукта, который возникает в комлевой части. Дерево процессов отражает динамическую систему комплекса процессов оборота капитала – системообразующего фактора любого предприятия. Строго говоря, динамическая система – это единственный вид систем, существующих реально. Остальные их разновидности существуют лишь в воображении [16, 24]. Всё вместе создаёт алгоритму изрядный запас новизны сравнительно с другими известными управленческими механизмами.

Таким образом, предлагаемый алгоритм целесообразно применять не только на совещаниях, но и для текущей деятельности по совершенствованию организации предприятия и планированию (особенно – стратегическому) без созыва совещаний. Алгоритм проверен и, главное, имеет теоретическое обоснование, чем принципиально отличается от многочисленных алгоритмов, часто приводимых в журналах по менеджменту. Его эффективность зависит от квалификации его участников. Поэтому для увеличения пользы от применения алгоритма крайне желательно освоить хотя бы основы ТРИЗ и системно-процессного моделирования. Эффективность этого алгоритма по отношению к множеству обсуждаемых на совещаниях задач позволяет уяснить весьма непростой для обыденного понимания факт: нет множества задач, есть одна задача в разных обличьях. И тренированное мышление способно её увидеть во всём многообразии ситуаций.

При корректном, грамотном использовании алгоритма нередко начинают обнаруживаться личные недоработки (а они есть всегда) того, кто задаёт вопросы (то есть, первого лица), по части организации взаимодействия персонала. С одной стороны, это позволяет вскрывать и устранять глубинные причины НЭ. Технология их устранения – это отдельная тема. Здесь же достаточно обратить внимание, что очень часто глубинной причиной явно технической проблемы является всего лишь давнее управленческое[10] решение, изменение которого не требует сколько-нибудь заметных затрат. Но, с другой стороны, никто (особенно руководители в силу своего профзаболевания) не любит публичного вскрытия своих недоработок, что, к сожалению, может привести к постепенному выхолащиванию алгоритма и превращению совещания в бесполезную трату времени [4, 11]. Но это уже совсем другая история. Здесь же важно понять, что в данной статье демонстрируется не алгоритм проведения производственного совещания, а всего лишь пример применения ТРИЗ к управленческой задаче, совсем несложной по меркам ТРИЗ.

 

 

Королёв В.А.

Эксперт по ТРИЗ

Консультант по управлению предприятием

г. Киев

20.06.2010 г.

 

Примечание:

Вышеприведённые рекомендации и сведения даны добросовестно, но без гарантии касательно результативности самостоятельного применения Читателем без надлежащего инструктажа и обучения со стороны автора.

Данное уведомление не освобождает Читателя от необходимости проверить эти сведения и рекомендации (особенно в части безопасности) относительно их пригодности для предназначенных процессов и применений. Применение приводимых здесь сведений и рекомендаций, а также решений, подготовленных Читателем на основе этих сведений и рекомендаций, - вне контроля автора и, поэтому, полностью на ответственности Читателя.

Все указания по применению данных рекомендаций даются как ни к чему не обязывающие автора в части самостоятельного применения Читателем, так как основаны на опыте автора и имеющихся в его распоряжении сведениях. Все приводимые рекомендации должны быть приспособлены Читателем к своим условиям. Читатель, как потребитель приводимых здесь рекомендаций, должен сами следить за соблюдением всех юридических условий.

 

Литература:

1. Большая Советская Энциклопедия (http://www.cultinfo.ru/fulltext/1/001/008/130/alp_309.htm)

2. Философский словарь, М., Издательство политической литературы, 1975 г.

3. Философский словарь, К., А.С.К., 2006 г.

4. Скляров И.Ф. «Механизм торможения», журнал «Химия и жизнь», №4 за 1990 г., М..

5. Хохлов Е.Н. и Бурыгин Н.А. «Приоритетные идеи в области управления», ОНПИ «ЛИБРА»-НМЦА, 1993 г.

6. Королёв В.А. «На пути к общей теории сильного мышления (ОТСМ)», 2003 г. http://www.triz.org.ua

7. Королёв В.А. «Анти-РТВ-3 (гипотеза о мангровом механизме мышления)», 2000 г. (http://triz.org.ua/data/w31.html)

8. Королёв В.А. «Обратная связь как система», 2004 г., (http://triz.org.ua/works/ws25.html)

9. Альтшуллер Г.С. «Теория решения изобретательских задач» (http://www.altshuller.ru/download/triz1.zip).

10. Альтшуллер Г.С. «Найти идею», Новосибирск, «Наука», 1986 г.

11. Матвиенко Н.Н. «Термины ТРИЗ (проблемный сборник)», Владивосток, 1991 г. (рукопись, Фонд ТРИЗ в ЧОУНБ, Челябинск)

12. Королёв В.А. «Алгоритм решения изобретательских задач АРИЗ (опытный)», 1989 г. (http://www.triz.org.ua)

13. Королёв В.А. «Современные тенденции развития АРИЗ», 1998 г. (http://www.triz.org.ua)

14. Королёв В.А. «Парадоксы», 2001 г. (http://www.triz.org.ua)

15. Королёв В.А. «Уровень изобретательского решения», 2001 г. (http://www.triz.org.ua)

16. Королёв В.А. «О понятии «система» (4)», 2004 г. (http://www.triz.org.ua)

17. «Диалектическое противоречие» (Кедров Б.М. и др. в сборнике «Над чем работают, о чём спорят философы»), М. Политиздат, 1979 г.

18. К. Лесли, М. Лок, Б. Шанингер « The McKinsey Quarterly, 2006, № 3

19. Ю.П. Адлер, Е.И. Хунузиди и В.Л. Шпер «Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга», М., ж. «Методы менеджмента качества», 2005 г., №3.

20. Пашутин С.Б. «Нелинейная динамика российского рынка: фрактальный подход к устранению хаоса».

21. Дмитриев С. д.ф.н. «Хаос, фракталы и информация», ИРЭ РАН

22. Ю.А.Данилов «Красота фракталов», Российский научный центр "Курчатовский Институт"

23. Королёв В.А. «Стратегическое планирование», 2006 г., http://www.triz.org.ua

24. Королёв В.А. «Основа повышения эффективности бизнеса», 2004 г. http://www.triz.org.ua

25. У. Росс Эшби «Введение в кибернетику», М., URSS, 2005 г.

26. Н. Винер «Кибернетика, или управление и связь в животном мире и в машине», 2-е издание, М., Наука, Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983 г.

27. С. Бир «Мозг фирмы», М., Едиториал УРСС, 2005 г.

28. Новосельцев В.Н. «Теория управления и биосистемы», М., Наука, 1978 г.

29. С. Гуров «Что-то вроде постоянства…», журнал РФ «Знание – сила» № 5 за 1987 г.

30. Ли Якокка «Карьера менеджера»

 

---