• Статья опубликована в журнале «Менеджмент качества» №№ 1 и 2 за 2010 г. (Москва)

Стратегическое планирование представляет собой настолько высокоэффективный вид (или инструмент) управленческой деятельности, насколько и сложный, трудный в освоении и применении. Поэтому придётся вкратце (настолько, насколько позволяет жанр статьи) затронуть очень многие вопросы, которые в обыденной деятельности даже и не всплывают.  Причём затронуть только на уровне принципов, без уяснения которых невозможно эффективно применить чужие рекомендации. И уж тем более – самостоятельно создать хорошие методики, превосходящие то, что есть у конкурентов.

Одна из аксиом управления гласит: если предприятие не даёт требуемых результатов, то его руководитель видит своё предприятие не таким, какое оно в действительности и, следовательно, предпринимает неадекватные управленческие действия. Что и порождает все (все!) проблемы предприятия. Например, будет весьма затруднительно успешно проехать избранный маршрут, если часть знаков дорожного движения будет спрятана в густой листве, а часть будет видна только в зеркало. Если о требованиях некоторых знаков у водителей будут свои, не совпадающие мнения, а часть знаков и правил движения сотрудники ГАИ будут менять на ходу (как некоторые водители – номера). Если конструкция автомобиля будет самопроизвольно изменяться при движении. Между тем для предприятия всё это в порядке вещей.

Конечно, рыночная ситуация меняется медленнее, чем на дорогах, но и предприятие с рынком устроены намного сложнее автомобиля с автодорогами, и всяческих систем управления на предприятии намного больше, чем кажется на взгляд даже опытных руководителей. Поэтому у предприятия будет больше шансов на успех, если его руководство будет способно постоянно учиться новому, если будет знать системно-процессную структуру предприятия, совсем не похожую на привычную административную. Если будет критично относиться к своим способностям, возможностям, опыту и знаниям, успевая вовремя преодолевать устоявшиеся представления. Новое всегда непривычно и сложно, осваивать его всегда трудно, но эти трудности неизбежны и победит тот, кто первый преодолеет их. Превратностей рынка и его «невидимой руки» никому избежать не удастся.

С чего начинается стратегическое планирование? Начинается оно всего с выяснения ситуации, в которой находится предприятие и рынок, что с ними происходит и чего можно ждать от будущего. Вопросы вроде бы простые, но как только приступаешь к делу, сразу возникает масса вопросов. Ведь нынешний глобальный кризис наглядно показал слабость современных управленческих концепций, стратегий и технологий стратегического планирования в условиях тотального господства банковского капитала. Если уж гиганты «General Motors» и «Chrysler» погрязли в кредитной задолженности и обанкротились, то о множестве мелких компаний даже и не вспоминают. А ведь автомобильную промышленность давно уже называют локомотивом экономики из-за огромного объёма вовлекаемых финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов. Банки – не в счёт, их не жалко: в конечном счёте, это их действия (включая действия центральных банков) лихорадят экономику, приводя к кризисам. Поэтому стратегическая задача предприятий и отраслей народного хозяйства (автомобильной, аграрной, химической и прочих) сводится к поиску способов выживания, устойчивости и ускорения приспособления в быстро и хаотично меняющейся рыночной среде. Проще говоря, к повышению качества управления. Между тем, «инструменты менеджмента», которыми гуру от менеджмента то и дело осчастливливают предпринимателей, редко оправдывают надежды и, главное, затраты. Конечно, можно сказать, что в этой беде сами управляющие и виноваты: не осваивают, мол, толком новые технологии управления. Но это совсем не так[1].

В связи с этим возникает вопрос: как объективно определить адекватность и, следовательно, эффективность управленческого инструмента до того, как он применён? Хорошо, когда уже есть положительный опыт применения. Ведь предприниматель – тоже человек и предпочитает по возможности не рисковать в своём и без того рискованном занятии. Обычно он начинает задумываться о правильности своих действий только во время кризиса[2], разразившегося, как всегда, в самый неподходящий момент: когда туго с деньгами и временем. Как говорится, «пока гром не грянет…». Но, с другой стороны, хорошо проверенный и надёжный инструмент – уже заведомо не новый инструмент (он же был применён кем-то, раньше и не раз) и поэтому заметных конкурентных преимуществ не обеспечит. Разве что немного улучшит позиции. Такое вот противоречие.

Конечно, всегда есть чему поучиться у предприятий-долгожителей. Например, ещё в 1575-м году Лукас Болс основал фирму по производству алкогольных напитков, существующую и поныне. Причем последнюю сотню лет она занимает лидирующее положение. С 1769-го года ведет свою деятельность по выработке самой распространенной в мире марки джина фирма Александра Гордона. Более ста лет существует автомобильная компания Форда. Более 150-и лет знаменитым «Кафе де Пари» и «Максиму». Список можно продолжать, но число таких фирм несопоставимо меньше числа забытых исчезнувших предприятий.

Но и с долгожителями не так просто. Обследовав более чем тысячу ведущих корпораций пятнадцати отраслей США, известная консультационная фирма McKinsey&Company выяснила, что все они испытали на своём долгом веку целую череду взлётов и падений [1]. В трудном положении многие мелкие компании в основном разоряются[3], как это происходит у нас на глазах в разгар глобального финансового кризиса. Но и крупные, ведущие компании, напичканные наисовременнейшим оборудованием и технологиями, с хорошо подготовленным персоналом нередко терпят крах, хотя большинство из них как-то преодолевают трудности.

Вот что вещает некий Джозеф Вейзенталь [2] по поводу нынешнего глобального экономического кризиса: «Один из фундаментальных принципов экономики – неудача допустима и не вызывает страха. Банкротство, крах – это не столько чей-то конец, сколько возможность получить важный опыт и чему-то научиться на ошибках – своих или чужих. И если кризис привёл к разорению, фактической национализации или поглощению ряда компаний и банков, пусть даже относящихся к деловой элите, тем лучше! Рынок сам выявил свои недостаточно жизнеспособные части, обречённые на разрушение. Значит, вместо них появится что-то новое и, несомненно, более эффективное». Бодрое заявление этого популярного интернет-автора не блещет оригинальностью: сторонники либеральной экономики в периоды кризисов утешают себя и других такими благоглупостями со времён Адама Смита. Здесь сразу несколько принципиальных ошибок.

Во-первых, нет никаких оснований для утверждения, что новое предприятие будет «несомненно, более эффективным». Ведь оно будет комплектоваться персоналом из прогоревших «недостаточно жизнеспособных» предприятий, склонных винить в случившемся кого и что угодно, только не себя. И придут эти люди на новые места с грузом былых ошибок, как ошибки не осознаваемых. А других людских ресурсов на рынке труда нет. Разве что свежеиспечённые выпускники бизнес-школ.

Во-вторых, нельзя отождествлять экономику и казино. Конечно, в казино и на фондовой бирже проигравшие игроки приносят пользу выигравшим игрокам своими денежками. Но «недостаточно жизнеспособными» они оказываются только потому, что им не повезло. Это типичный случай метода проб и шибок на практике, когда отличить ошибочное решение от правильного можно лишь потом[4]. В экономике такой подход неэффективен, хотя и применяется повсеместно[5]. Это следует из статистики банкротств, за каждым из которых стоят выброшенные на ветер ресурсы. Например, пришедший в «Форд» из «Боинга» новый управляющий решил реанимировать автомобиль «Таурус»: кто скажет, правильное это решение или нет? А если оно правильное (или наоборот), то применимо ли оно к другим компаниям? «Фольксваген», например, провалился с реанимацией прославленного «жука». Правильно ли поступает Tata Motors, создав самый дешёвый в мире автомобиль ($4 тыс., а для Европы - $6 тыс.)? Или вот в США правительство вливает в частные банки сотни миллиардов «для оздоровления», а правительство Германии отказалось помогать проблемным банкам, решив их национализировать: какое решение правильное? Или кто дальновидней: Литва, которая всячески упирается, чтобы не брать займы у МВФ, или Украина, что из кожи вон лезет ради их получения? Или, наконец, правильно ли поступает «Богдан» (Украина), прекращая дистрибуцию бренда «KIA», тогда как только KIA и Subaru показывают рост продаж[6] на фоне обвального падения продаж всех остальных брендов и вопреки германской антирекламе? Полагаться на интуицию? Грош цена ей в серьёзном деле. Нужен критерий, который бы позволил однозначно и объективно оценить правильность решения до того как оно будет принято.

В-третьих, нельзя отождествлять предприятие и её топ-менеджмент (хозяев): руководитель принял ошибочное решение, а в результате обанкротилась фирма. Спрашивается, почему фирма нежизнеспособна, если «эффективный собственник» посадил туда директором некомпетентного, но знакомого, родственника или просто нужного человека? Или сам оказался неспособным руководить своим, самим же созданным предприятием? Почему за ошибки и безграмотность одних (руководства) вынуждены расплачиваться другие (персонал)? Кстати, ныне эта ситуация весьма распространёна: урезание зарплат персонала для компенсации потерь фирмы, понесённых из-за ошибочных действий (управленческого брака) её некомпетентного руководства. А оно таки некомпетентно, если предприятие оказалось в тяжёлом положении. Даже налоговое ведомство забеспокоилось: почему за действия руководства фирмы отвечает только фирма как юридическое лицо? Надо бы, мол, ввести личную ответственность руководства: и чувствительней, и справедливей. Тем более что руководитель, как правило, крайне редко способен признать (даже мысленно) за собой авторство возникающих проблем. Подчинённые – это да, это они всегда виноваты во всём. Капризы рынка и некомпетентность правительства – это само собой, никто не спорит, об этом в любой газете пишут. Такой вот синдром руководителя, непогрешимого и всезнающего[7].

В-четвёртых, если уж говорить о жизнеспособности (как синониме конкурентоспособности) предприятия, резонно спросить: а что такое жизнеспособность, как её измерить? Ведь существует лишь то, что можно идентифицировать и измерить, а если жизнеспособность мы измерить не можем и, стало быть, не можем управлять ею, то все разговоры о ней[8] бессодержательны. Следовательно, бессодержательны и разговоры о качестве управления. И поэтому термин «качество управления» имеет совсем иной смысл, нежели «общепринятый».

Чем предопределяется жизнеспособность, если без высокопарной чепухи, без лирики? По каким признакам её можно рассчитать и, если что не так, своевременно поправить в организации дела, не дожидаясь проверки практикой? Насколько известно, пока что измерять жизнеспособность не умеют и пользуются суррогатами – рейтингами, опирающимися на экспертные оценки («на глазок»), текущей рентабельностью[9] и т.п. Соответственно, инструменты для управления предприятием и его жизнеспособностью также разрабатываются и применяются методом проб и ошибок. Но управлять предприятием необходимо исходя из реальности, а не иллюзорных представлений о ней[10]. А какова же реальность?

 

 

Предприятие как социальный феномен

 

Ещё век назад В. Штерн (Германия) первым пришел к выводу, что компании, предприятия, корпорации и т.п. формы организации кооперативного труда человека следует считать надбиологическим организмом, следующим этапом эволюции человека. Казалось бы, ну и что? Мало ли кто там для красного словца, для образности назовёт предприятие живым (квазиживым) надбиологическим организмом, так как его поведение чем-то напоминает поведение биологических организмов, но биологическим явно не является. Это надо доказать, обосновать и понять, почему именно.

Очевидно, поскольку компания возникает в ходе разделения и кооперации труда людей (и только людей), постольку она, безусловно, тоже живая: нет кооперации (в любой форме) – нет и компании. И, как у всего живого, жизнедеятельность компании целиком подчинена необходимости выживания и обеспечения своей безопасности (в смысле эффективности и безопасности кооперированного труда)[11] [5]. Соответственно, каждый из работников компании надеется на лучшие шансы на выживание и более надёжное обеспечение своей долговременной безопасности, чем при индивидуальной деятельности. И в большинстве случаев эта надежда оправдывается, способствуя дальнейшему социальному прогрессу.

В отличие от своих эволюционных предшественников компания построена из легко сменяемых элементов, количество, качество и функции которых тоже относительно легко меняются по мере необходимости, наделяя компанию признаками популяции. Поэтому под давлением меняющихся условий рынка компания может неограниченно перестраиваться, изменяясь (мутируя) до неузнаваемости, дабы успеть приспособиться и увернуться от его «невидимой руки». Невероятная для биологических организмов гибкость организации обеспечивает компании приспособляемость и, следовательно, длительность жизни, ограниченной либо очень уж крутым форс-мажором, либо управленческим браком своих незадачливых начальников («если никак не можешь решить проблему, значит, ты сам - часть этой проблемы»). Иных ограничителей нет.

Эволюция предприятия – это, прежде всего, совершенствование его систем управления. Обычно под системами управления понимается административная структура с обратными связями, извещающими руководителей об исполнении их распоряжений. Это весьма упрощённое и искажённое представление о действительности. Обратная связь только тогда будет полноценной, если будет представлять собой цепь процессов по обработке информации: индикация отклонения – анализ – коррекция. В практическом смысле для предприятия это означает следующее:

1.    Для любого дела важна не деятельность, а процесс: то, что реально происходит в результате деятельности персонала, превращение исходных ресурсов в продукт, в товар, в деньги.

2.    Процесс только тогда даёт ожидаемые результаты, когда он управляем. А это возможно при условии выделения существенных характеристик процесса и диапазона допустимых изменений их параметров.

3.    Измерение (индикация, отслеживание, мониторинг) параметров. Точнее – выхода их значений за допустимые пределы. Режим измерений (прерывность или непрерывность) зависит от скорости процесса. Способы измерения зависят от ресурсов.

4.    Анализ результатов измерений и определение необходимых воздействий на условия протекания процесса и, тем самым, на его характеристики. Здесь важно не столько определить дефекты конечного продукта, сколько определить тенденции, ведущие к этим дефектам. А главное, выявить причины возникновения дефектов и способы их устранения для предупреждения повторения.

5.    Выбор способа необходимых воздействий с обеспечением необходимыми ресурсами.

6.    Выполнение необходимых воздействий по своевременной коррекции процесса.

7.    Закрепление вышеперечисленных функций за определёнными работниками и организация их взаимодействия.

Игнорирование любого из этих этапов (шагов) неизбежно ведёт к нежелательным последствиям. К счастью для управляющих изрядная часть этих обратных связей выполняется работниками предприятия на основе самоорганизации и саморегулирования[12]. Ведь даже понимая, что работают на буржуина, коему достаётся вся прибыль, они, тем не менее, хотят зарабатывать свою толику. А без самоорганизации и саморегулирования сама собой получится забастовка по-итальянски: ни шагу без особого на то указания, а в инструкциях всего не пропишешь.

Предприятие не зря назвали надбиологическим организмом, ведь цепи обратных связей есть и у биологических организмов – это сигнально-регуляторные системы, объединённые в многоуровневый комплекс гомеостатов[13]. Именно он обеспечивает как саморегулирование отдельных частей организма, так и его выживание в целом. Однако «гомеостатические» рассуждения имеют смысл лишь тогда, когда чётко определено, чем именно управляют те гомеостаты[14], что именно поддерживает в гомеостазе (автор термина, У. Кеннон, после долгих размышлений сочинил новое слово, так и не подобрав ничего подходящего из существующего словаря). А поддерживают они в относительном постоянстве процессы обмена веществ с окружающей средой. Существование этих процессов является одним из существенных отличий живых объектов от неживых. Эквивалентом биологического обмена веществ у надбиологических объектов (предприятий) является оборот капитала[15]: есть оборот – предприятие существует, нет – ну, разве что на бумаге. Здесь оборот капитала следует понимать в смысле управленческого учёта, а не бухгалтерского. Хорошо развитый и совершенствующийся гомеостатический комплекс поддерживает гомеостаз оборота капитала (а не предприятия) и, тем самым, обеспечивает жизнедеятельность предприятия (как организма) в изменяющихся условиях среды существования. Таким образом, компания функционирует (живёт) как биологический организм, а эволюционирует (развивается) как популяция, что и делает её именно надбиологическим организмом.

Знание – это сила, как говорил ещё Р. Бэкон в далёком 13-м веке. Знание роли процесса[16] оборота капитала является ключевым для понимания жизнедеятельности предприятия, на что обращал внимание ещё К. Маркс. Знание надбиологической сущности предприятия даёт возможность сформулировать объективные критерии правильности управленческих решений ещё до дорогостоящей проверки жизнью вместо привычного субъективизма и сиюминутной целесообразности. Ведь и неправильное решение тоже может иногда и ненадолго дать хороший результат за счёт случайного стечения благоприятных обстоятельств. Незнание механизмов гомеостатического комплекса приводит к тому, что, вопреки распространённому заблуждению, компании эволюционируют методом проб и ошибок[17].

Надо иметь в виду, что развитие компании не тождественно росту её размеров. Рост компании – это изменение (мутации) её количественных характеристик в отношении численности, объёмов продаж, доли рынка, числа филиалов и т.п., сопровождающееся изменением интенсивности функционирования в указанных направлениях. А развитие компании – это изменение (мутации) её качества с возникновением новых характеристик (способностей) вследствие совершенствования её систем управления (гомеостатического комплекса), что предопределяет её способность быстро и адекватно реагировать на хаотические изменения рыночной среды. В частности: изменение спроса, появление новых конкурентов, изменение законодательства (например, таможенного или экологического), появление новых требований к безопасной эксплуатации товаров и т.п. факторы. Сказанное совпадает с определением термина «качество» в стандартах ISO серии 9000: «качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования». Развивающаяся компания своевременно (а то и заблаговременно) приспосабливается к меняющимся требованиям «заинтересованных сторон» (стейкхолдеров) и выживает, успешно работая неопределённо долгое время. Она жизнеспособна, устойчива к рыночным передрягам благодаря минимизации управленческого брака. Если компания не совершенствует свои системы управления (или делает это слишком медленно), то, по мере неизбежных изменений рыночных условий, она становится всё более уязвимой от случайностей рынка и управленческих ошибок. Поэтому компании проходят жесточайший эволюционный отбор с отсевом компаний-носителей наименее удачных мутаций организации управления (пресловутая «невидимая рука рынка»). Цена такой эволюции высока: большинство компаний вылетает в трубу уже в первый год-два, не успев хотя бы немного усовершенствовать свои системы управления оборотом капитала. Здесь не помогает даже сертификация на соответствие стандартам серии ISO 9000, требования которых лишь поверхностно затрагивают проблему организации гомеостатического комплекса, обеспечивающего оборот капитала.

 

 

Оборот капитала

 

Оборот (кругооборот, обращение) капитала – давно известное понятие. Оно использовалось и при социализме, разве что капитал называли основными и оборотными фондами, предоставленными госпредприятию государством. Сейчас тоже, только капитал предоставляется его собственниками.   И при всех расхождениях в толковании, капитал – это всегда стоимость, приносящая прибавочную стоимость в ходе своего оборота[18]. Стоимость вне оборота – это не капитал, а нечто другое. По этой теме существует множество работ сугубо экономических для экономистов же. Но одна особенность, как представляется, не получила должного освещения: связь качества управления (менеджмента) с качеством оборота капитала.

Между тем, достаточно вспомнить, что экономика (др. греч. οίκονομικη искусство ведения домашнего хозяйства) – это совокупность общественных отношений в сфере производства и распределения продукции (кооперация людей). Отношения же те создаются и структурируются именно процессами оборота капитала, а вовсе не пожеланиями руководства, коему остаётся только правильно понять, что от него требуется и адекватно оформить их посредством организационно-распорядительных документов (приказов, инструкций, положений и т.п.). Поэтому оборот капитала является главным объектом управления высшего руководства предприятия[19], даже если оно, руководство, об этом не подозревает. Что, кстати, задаёт хороший критерий качества решений руководства: правильное решение всегда повышает качество оборота капитала или, по меньшей мере, не ухудшает его.

Оборот капитала – это циклическая совокупность процессов преобразования вовлекаемых ресурсов всех видов (материальных, людских, информационных, энергетических, финансовых). Или, вспомнив классику: ДÞТÞД+D. При желании его можно назвать бизнес-процессом или главным бизнес-процессом.

Независимо от специфики предприятия и особенностей расчёта (в частности, разным временем оборота основной и оборотной части капитала), качество оборота капитала и, следовательно, управления определяется всего одним комплексным показателем: устойчивостью режима его протекания. Иначе говоря, процесс оборота должен пребывать в гомеостазе.

Важно понимать фундаментальность и, поэтому, универсальность понятия «процесс» (изменение). Как в математике 2+2=4 независимо от того, что считают (кирпичи, машины или яблоки), так и характеристики процесса одни и те же у процессов любой природы:

1. Скорость. Например, сколько времени уходит на продажу одного автомобиля.

2. Количество (расход, сечение). Например, сколько автомобилей продаётся одновременно.

3. Мера хаоса или режим (ламинарный и турбулентный, непрерывный и прерывистый, равномерный и неравномерный). То есть, колебания скорости и мощности процесса. «Точно в срок» и планирование являют собой попытки придать обороту капитала ламинарный режим. А всякого рода складские запасы, резервные мощности, оперативные решения, брак и т.п. являются следствием турбулентности (хаоса, несогласованности и неопределённости.) в обороте капитала. Например, неравномерностью по мощности можно считать сезонные колебания продаж, что худо-бедно терпимо как следствие факторов внешней среды, поэтому график режима не обязательно должен быть строго горизонтальной линией, но регулярно повторяющейся – обязательно. Неравномерность по скорости – это влияние квалификации персонала автосалона, что нетерпимо, ибо чревато потерей части рынка. Режим связан с качественными характеристиками не только изменяющихся компонентов капитала, к числу которых относится и персонал. На режим влияет и внешняя среда, в которой и относительно которой, собственно, и происходит процесс. Например, ни автозавод, ни автосалон и, тем более, СТО не могут стоять вне среды, они часть её. И, следовательно, они должны приспосабливаться к ней.

4. Устойчивость первых трёх, технологически необходимых характеристик. Понятно, что значения параметров вышеперечисленных характеристик не могут железобетонно стоять на месте неопределённо долгое время. Они всегда будут испытывать какие-то колебания даже независимо от влияния факторов внешней среды. Ширина коридора, в котором колеблется значение того или иного параметра, позволяет дать устойчивости вполне определённую количественную оценку.

Если первые три характеристики сугубо технологические, то четвёртая (в данном случае – устойчивость оборота капитала) является главным (обобщающим, системным) признаком качества систем управления процессом. В данном случае – качества менеджмента компании и, следовательно, качества (надёжности) компании в целом. Высокая устойчивость оборота капитала говорит о том, что руководство компании прекрасно справляется со всеми, как ныне принято говорить, вызовами рынка и, следовательно, даёт основания полагать, что оно будет справляться и далее. Что может быть более надёжной и объективной основой рейтинга?

Таким образом, системно-процессный подход позволяет перейти от экспертных оценок предприятия к оценкам объективным, количественным, системным. Очевидно, что если руководство может добиться приемлемой устойчивости оборота капитала в бурном море конкуренции, то оно тем более обеспечит не только высокую скорость оборота, но и высокую рентабельность, необходимое качество продукции, лояльность и т.п. приятные побочные результаты, ценные для «заинтересованных сторон». Понимание значения оборота капитала позволяет выстроить правильную иерархию образующих его процессов и множества ныне существующих показателей. А, главное, стратегических задач[20].

То же самое касается и систем управления: не играет роли, процессом какой природы они управляют, важно, насколько надёжно они поддерживают устойчивость этого процесса. Особенности исполнения (конструкции, способа реализации) систем управления – это уже сугубо технические детали, зависящие от характеристик носителей соответствующей информации[21].

Таким образом, вся управленческая деятельность сводится к регулированию характеристик оборота капитала. Ценность и адекватность управленческих решений определяется их влиянием на качество оборота капитала. Качество управления тем выше, чем стабильней характеристики (качество) оборота капитала и, следовательно, стабильней выход в виде вожделенной дельты. При этом не играет особой роли, понимают ли управленцы эту глубинную сущность своей работы или нет. Впрочем, чем хуже понимают, тем больше управленческого брака они допускают, не владея объективными критериями качества своей деятельности.

Руководство компаний обычно воспринимает оборот капитала как одну из бухгалтерских заморочек, а вовсе не как циклическое движение ресурсов от «сырья» до «продукта» с мимолётным пребыванием в денежной форме. Хотя, казалось бы, очевидно: медленней оборот – выше доля условно-постоянных расходов (переносимой части основного капитала) в себестоимости, выше себестоимость и менее конкурентоспособна цена. Быстрее – всё наоборот и, главное, больше масса прибыли. А нет движения и компоненты капитала обездвижены в запасах или банковских счетах – так и вовсе нет оборота, нет и капитала, а есть лишь нечто, обладающее потенциальной ценностью. И то лишь при определённых условиях. Однако практики менеджмента, как ни странно, не воспринимают оборот капитала как фундаментальную сущность любого бизнеса и, следовательно, уделяют крайне мало внимания его анализу[22]. Да что там оборот капитала. Весьма многие скороспелые руководители не способны даже отличить цену от себестоимости или прибыль от маржинальной прибыли (которая, кстати, происходит вовсе не от слова «маржа»)!

Это поразительно: все получают прибыль с оборота капитала (кто его имеет, конечно), но им, оборотом, не интересуются. Вместо этого предпочитают второстепенные частные показатели, для которых разработаны простые для понимания и применения инструменты: оборачиваемость собственного капитала, производственный и финансовый цикл, оборачиваемость производственных запасов. А то и вовсе ограничиваясь «денежным потоком». Например, в финансовом анализе оперируют коэффициентами оборачиваемости активов, ликвидности и множеством других показателей (например, BSC, формулой Бишопа…), по которым и судят об эффективности менеджмента. В лучшем случае сравнивают значения коэффициентов за два-три года. При этом капитал незаметно подменяется стоимостью ресурсов, а анализ его оборота (движения) – оценкой текущего состояния. Конечно, даже такой простой анализ уже обращает внимание на необходимость избегать омертвления капитала путём замораживания ресурсов во всяческих запасах, которые суть следствия дефектов в организации жизнедеятельности предприятия (управленческого брака).  

Вопреки распространённому мнению эффективность менеджмента определяют не сами по себе коэффициенты, а, как обосновывалось выше, величины отклонений их значений от оптимума (коридор) на протяжении ряда периодов. Чем длиннее ряд, тем представительней. Но в общем случае достаточно пяти лет, учитывая четырёхлетнюю длительность т.н. «памяти рынка». Относительная ширина коридора – это и есть характеристика управляемости компании и, следовательно, качество её менеджмента. Она же – объективная оценка (рейтинг) предприятия, которую можно рассчитать независимо от состояния сопоставимых предприятий, без т.н. экспертных оценок. Это как оценка мастерства водителя, его умения вести автомобиль с требуемой (оптимальной) скоростью в любых условиях и без ДТП и прочих происшествий. А уж скорость и полезная нагрузка (рентабельность предприятия и прибыль) зависят от конструкции автомобиля (организации дерева технологических процессов и систем управления). Разумеется, всякая аналогия хромает: управленцам предприятия приходится быть и водителем, и конструктором.

Отклонения – это, по сути, управленческий брак. Поэтому, качество менеджмента определяется отношением фактического коридора отклонений времени оборота к нормативному (оптимальному) времени оборота. В пределе это отношение равно нулю, чего, конечно, не бывает. В реальности расчёты сложнее, чем может показаться (например, из-за разности в скорости переработки разных ресурсов), но принцип именно таков. Упрощённо эта зависимость выглядит так:

Схема 1.  Оценка качества менеджмента

 

Отклонения от нормативного (оптимального) режима оборота капитала – это конечный, обобщающий симптом, на котором системно[23] (или синергетично) отражаются все промахи и удачи жизнедеятельности предприятия за некоторый период времени. Можно сказать, что это фундаментальная характеристика объективного рейтинга, так как иные подходы к расчётам рейтинга отражают, в лучшем случае, только частные и субъективные оценки компании.

В идеале ширина коридора должна быть равна нулю, что в реальных условиях даже теоретически недостижимо. Управленческий брак полностью устранить нельзя: он всегда будет иметь место в силу неизбежной неопределённости состояния комплекса внутренних и внешних факторов, хаотичности их поведения в обозримом будущем. Хотя ущерб от управленческого брака обычно никто не считает (а зря!), он создает гораздо больше потерь, чем брак производственный. Другое дело, что потери от производственного брака обычно легко подсчитать, и ещё легче найти виновного «стрелочника». Но производственный брак, как правило, это только следствие брака управленческого. Равно как и проблемы со сбытом и прочим. Из этого следует, что качество новых идей и инструментов управления, предлагаемых рынком консультационных услуг, может быть объективно оценено по их системной связи с оборотом капитала.

Конечно, можно засомневаться в универсальности предлагаемого инструмента. Ведь вроде бы оборот капитала в экономике государства, где предприятие является отдельным элементом, не идентичен обороту капитала предприятия. На первый взгляд это так и есть: обороты капитала у двух одинаковых предприятий (например, сахарных заводов, что строились по типовым проектам) тоже не идентичны. Но при системно-процессном подходе отдельное предприятие есть только юридически выделенная часть цепей процессов переработки ресурсов в народном хозяйстве страны. Государство же (как и холдинг или административная надстройка отдельного предприятия) представляет собой только часть гомеостатического комплекса всё того же народного хозяйства страна. Ведь преизрядная часть общественных отношения сводится к управлению оборотом капитала или отдельных процессов этого оборота. Кстати, именно к такому пониманию подводит малоизвестная или, точнее, непопулярная (хотя и нобелевская) работа американского математика Джона Нэша, доказавшего, что, в конечном счёте, согласованная работа предприятий эффективнее свободной конкуренции между ними. Это понятно: планомерное совершенствование гомеостатического комплекса заведомо эффективнее хаотических мутаций с естественным отсевом наименее удачных из них. Метод проб и ошибок не может быть эффективней расчётов на основе хоть сколько-нибудь адекватной теории. А теория жизнедеятельности социотехнических организаций (предприятий) на основе системно-процессного моделирования пока что представляется наиболее глубокой и адекватной из известных. Разумеется, всё это только для продвинутых компаний, жизнеспособных и эффективных, устойчивых к любым передрягам рынка. Или для желающих стать таковыми.

Подытоживая главу, следует ещё раз указать, что совершенство предприятия или его управления (гомеостатического комплекса) как таковое непосредственно измерению не поддаётся, будучи субъективным и относительным впечатлением. Но можно измерить то, что это впечатление создаёт – параметры оборота капитала. И уже от них можно перейти к формулированию требований к гомеостатическому комплексу. Предварительно разобравшись, однако, в его сущности более детально.

 

 

Гомеостатический комплекс

 

Для минимизации управленческого брака необходим развитый гомеостатический комплекс. Однако особенность естественной эволюции управленческого аппарата в том, что стройная организация среди множества обратных связей (гомеостатов) сама собой не возникнет. Включая, естественно, и гомеостаты, объектом управления которых является группа других гомеостатов[24]. Очевидно, что неизбежен некоторый беспорядок из образовывавшихся в разное время случайным (хаотичным) образом гомеостатов, как это и положено при естественной эволюции: сначала компенсирующего типа, а затем и упреждающего. Следствием является конкуренция[25] среди них за влияние на исполнительные (анализ отклонений и коррекция условий протекания процессов) механизмы гомеостатов (на менеджеров разного ранга), которых по факту всегда меньше, чем индикаторов всякого рода отклонений процессов. Сказанное справедливо как для человека (а топ-менеджер – тоже человек), так и для предприятия. Надо полагать, всем знакома управленческая чехарда, в ходе которой без конца перетасовываются подчинённости, функции и штаты без видимых полезных результатов. Ну, разве что кого-то выживут или под нужного человека создадут должность. По этой же причине тормозится создание Положений о взаимодействии подразделений: всякий раз оказывается, что в них что-то (чаще всего, не всегда понятно, что именно) не так. В итоге управленческой неразберихи директор утверждается в мысли, что всё решать он может и должен сам. Хотя сам же и создал эту ситуацию. А причина всё та же: непонимание того, что управленческий аппарат есть форма реализации гомеостатического комплекса. И чем аппарат менее адекватен комплексу (а его структура универсальна), тем больше управленческой неразберихи и управленческого же брака[26].

Хаотичная очерёдность возникновения гомеостатов (систем управления, обратных связей) разных уровней предопределяет простые приоритеты нижних уровней (инстинкт, рефлекс, жёсткая, однозначная реакция). Это выливается в конкуренцию между подразделениями компании за приоритетность именно своих предложений по дальнейшим действиям и, следовательно, за получение соответствующих ресурсов (коих всегда недостаточно). А приоритетность гомеостатов верхних (упреждающих) уровней определяется предполагаемой величиной ожидаемой угрозы срабатывания гомеостатов нижних (компенсирующих) уровней, находящихся, так сказать, в их зоне ответственности. То есть, сигнал представляет собой оценку вероятности угрозы как прогноз поведения модели предприятия и его частей при некотором сочетании факторов. Или оценку надёжности прогноза состояния нижнего уровня. Этот сигнал «сверху» неконкурентоспособен до определённой величины, затем возникает состояние неустойчивого равновесия и, наконец, приоритет «верхнего» сигнала.

В ходе эволюционного объединения упреждающих и компенсирующих гомеостатов разных цепей процессов наибольшие шансы на выживание имели предприятия-носители конфигураций комплекса гомеостатов, обеспечивающих самую адекватную реакцию: иерархических организаций разных гомеостатов. Однако иерархичность организации гомеостатического комплекса вовсе не тождественна иерархичности управленческого аппарата. В действительности иерархичность гомеостатического комплекса сродни иерархичности сборочного конвейера: собираемая отовсюду и последовательно обрабатываемая информация постепенно преобразуется в конечный продукт: управленческое решение по поддержке гомеостаза сугубо производственных процессов. А иерархичность управленческого аппарата вызывается удобством диспетчеризации использования людского ресурса, и мало связана с отношениями по поводу обработки информации. Не зря ведь говорят, что хороший начальник тот, кто так организовал работу и вышколил подчинённых, что может день-деньской преспокойно попивать кофе, а его подчинённые сами сделают всё, что нужно, когда и как нужно. Прежде всего, это касается директора.

В ходе естественной эволюции кое-какие удачные мутации гомеостатического комплекса устоялись в общественном сознании и даже нашли своё отражение в типовых (общепринятых) организационных структурах аппарата управления предприятием. Более того, они даже закреплены законодательно. Например, бухучёт, экология, КЗоТ и т.п. документы, регулирующие отношения внутри и вне предприятия. Вместе с тем, всякий начальник знает, как трудно добиться обратной связи в отношении собственных приказов, что заставляет его мечтать об армейских порядках. Или как трудно получать своевременные и достоверные данные о деятельности своих подчинённых. Или как трудно отладить устойчивые отношения с поставщиками, партнёрами, персоналом и потребителями. Эти трудности свидетельствуют о низком качестве гомеостатического комплекса, что с закономерной пагубностью отражается на качестве оборота капитала.

В малых фирмах из-за недостатка ресурсов для организации полноценного гомеостатического комплекса гомеостаты высших (да и низших) уровней работают в мерцающем режиме (люди выполняют функции регулирования время от времени). И чем мельче предприятие, тем работа реже и хаотичней. Но даже крупное предприятие не всегда в состоянии держать достаточные ресурсы для того комплекса, увеличивая тем самым неустойчивость настоящего и неопределённость своего будущего. В общем случае, чем крупней предприятие, тем больше у него ресурсов и, соответственно, возможностей выстроить более-менее постоянно работающие гомеостаты высших уровней (более полный гомеостатический комплекс). Именно возможностей, а вот насколько эти возможности могут быть реализованы – особый вопрос. Здесь тоже работает естественный механизм мутаций. Включение в состав персонала предприятия организационно продвинутых людей повышает шансы на благоприятные мутации. Мелким же остаётся два пути: либо обеспечивать повышенную изменчивость, приспособляемость (как у вирусов), либо ускоренный финиш с восстановлением на новом поприще. Нечто такое говорил какой-то гуру, рассуждая о роли мелкого бизнеса в США: «Ну и что, что мелкие фирмы быстро разоряются? люди-то остаются, и вскоре соберутся в иных комбинациях вокруг иных предпринимательских идей». Такой вот перебор вариантов с естественной эволюцией. Здесь на первом месте выживание популяции (вида, отрасли), а не особи (предприятия). У предприятий размером больше и возможностей больше.

Например, известно, что наличие стратегического плана в два раза снижает вероятность банкротства компании, но вот по поводу содержания этого плана и концептуальных подходов существует столько мнений, сколько приглашается экспертов. И все эксперты в явной или, что гораздо чаще, неявной форме будут исходить из необходимости изменить существующее положение предприятия в лучшую сторону. Здесь у них возникнут разногласия по поводу методов оценки этого положения, способов его изменения, и, наконец, видения будущего состояния предприятия. Ну, разве что сойдутся в том, что в будущем у предприятия не должно быть нынешних проблем. Не меньше разногласий между экспертами будет и в отношении понимания терминов «стратегический план», «стратегия», «политика», «концепция», «программа» и т.д.

Во избежание этой путаницы необходимо последовательно и строго применять системно-процессный подход к пониманию сущности предприятия, охватывая весь спектр этого класса социальных (точнее, социотехнических) организаций. Это могут быть традиционные компании, у которых персонал, здания, сооружения, оборудование и т.п. расположены компактно, на одной площадке. Но это могут быть и предельно децентрализованные и «дематериализованные» компании, не имеющие ничего, кроме юридического адреса и рассредоточенного по всей планете, но согласованно действующего персонала (нередко – непостоянного, но в одной и той же структуре[27]), располагающего собственными средствами производства продукта (например, программного обеспечения или услуг). В действительности, даже традиционные компании всегда были отчасти «дематериализованными», отчего их юридические и реальные границы чаще всего не совпадают. Поэтому компания тем устойчивей, чем устойчивей её комплекс процессов, как внутренних (оборот капитала), так и внешних, реализующих отношения компании с прилегающей частью среды. По мере того, как вследствие действий компании прилегающая часть среды становится всё более благоприятной, управляемой и предсказуемой, она превращается в оболочку (энтростат [14]), защищающую предприятие от превратностей рыночной стихии. Энтростат – это комплекс относительно стабилизированных отношений компании элементами внешней среды (стейкхолдерами). В том числе: государственными службами, банками[28], партнёрами, посредниками, поставщиками всякого рода услуг и ресурсов, потребителями, персоналом, населением, конкурентами и прочими заинтересованными сторонами [15].

Шансы на продолжительную и успешную жизнь у компании тем выше, чем лучше управляется энтростат. Укрепление и совершенствование энтростата представляет собой часть «управления» (менеджмента), включающую установление «предназначения» или «цели». Энтростат нельзя создать и на том успокоиться: на одни и те же элементы среды претендуют разные предприятия. Поэтому устойчивость энтростата повышается либо в случае решающего перевеса в возможностях одной компании (что бывает редко), либо в случае построения кооперативного энтростата. Например, с помощью различных форм интеграции предприятий. Включая интеграцию в государство (предельный случай – социалистическое государство).

Здесь закономерно всплывает вопрос о политике (от др.-греч. politikh государственная наука < poliV государство). Первые определения политики появились ещё в Древней Греции. Тогда же наметились и первые разногласия о содержании этого термина, получившие развитие в дальнейших дискуссиях и отразившихся в существовании множества определений. Например:

1. Определенный общественный процесс, взаимоотношения между группами, сообществами и обществами, а также внутри этих объединений людей по поводу различных проблем и прежде всего по поводу власти.

2. Определенный набор согласованных и взаимно приемлемых процедур выработки решений, обязательных для групп и сообществ внутри страны и между государствами на международной арене.

3. Процесс урегулирования конфликтных ситуаций.

4. Метод достижения решений определенного типа – в интересах всего общества, а не его отдельных групп; в принятии решений по тем или иным проблемам общественной жизни принимают участие и многие социальные институты, находящиеся вне сферы политики: рынок, судебная система и т.д.

5. Обнародование программы действий в той или иной сфере жизни; для их реализации необходимо, чтобы намеченные цели пользовались общественной поддержкой.

6. Процесс разрешения тех или иных конфликтов в группах, сообществах и обществе в целом, основанный на использовании приемлемых для всех процедур для данного общества решений.

И т.д. и т.п. (желающие могут найти ещё не один десяток определений). Но даже данная подборка делает очевидной методологическую путаницу: политика – это, видите ли, процесс, набор процедур, метод, обнародование… Из этой множественности следует, что авторы определений говорят, в лучшем случае, о разных сторонах одного явления как те индийские слепые, пытавшиеся узнать, что такое слон. Не углубляясь особо в дебри, следует отметить, что наиболее адекватным содержанием термина «политика» будет деятельность в области отношений между общественными группами, содержанием которой является определение задач, форм, содержания деятельности государства. Очевидно, что результатом политической деятельности будут как изменения уже существующих социальных процессов, так и появление новых. И деятельность эффективности ради должна использовать определённые методы и процедуры. Включая обнародование разного рода информационных материалов в духе маркетинга и рекламы для продвижения информационных продуктов. Внутренняя политика охватывает основные направления деятельности политических партий и государства внутри страны (экономическая, социальная, техническая и др.). Внешняя – аналогичная деятельность вне государственных границ. Синонимом «политики» является термин «управление» (руководящая деятельность). Данное определение политики как разновидности социальной деятельности применимо и для социальных организаций более низкого ранга – предприятий: для лотка на базаре и для завода, для холдинга и для отрасли. Исходя из него, можно чётко сформулировать политику предприятия в области, например, качества или цен на продукцию, персонала или маркетинга, и т.д.

Эффективность (продуктивность, результативность) политики в отдельном направлении (тем более – вся совокупность политик) будет тем больше, чем меньше в ней хаотичности. Эффективная политика осуществляется только на основе целостной концепции: определённой системы представлений, общего конструктивного принципа различных видов деятельности, общих принципов решения задач[29]. Ясно, что если политикой и стратегией могут заниматься многие, то выработка концепции (что бы она из себя ни представляла) является неотъемлемой обязанностью первого лица[30]. Особенно – принуждение персонала к неуклонному следованию оной. И чем отчётливей понимание тенденций изменения рыночной ситуации, тем меньше вариантов той концепции. Очевидно, что наличие ясной общей концепции позволяет формировать и согласованные политики в разных областях деятельности.

Термин «политика» практически тождественен термину «стратегия», с пониманием которого царит путаница не меньшая, нежели с термином «система». Стратегия компании (от др.-греч. strathgia полководец, предводитель) – это системная деятельность руководства по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании, деятельность по реализации стратегического плана. В зависимости от локализации по отдельным процессам оборота капитала могут быть разработаны локальные стратегии. Соответственно, стратегический план состоит в установлении определённого порядка, способов и ресурсов решения задач. Особенно задач, которые ещё только будут выявлены в будущем, и что это будут за задачи, заранее угадать невозможно. Ведь даже Наполеон высказывался в том смысле, что стратегический план будет хорошим, если в нём учтена хотя бы треть факторов обстановки, изменения которой обычно плохо предсказуемы.

Из «гомеостатических» рассуждений следуют объективные определения планов разного типа. Обычно исходят из горизонта планирования: месяц, квартал, год и т.д. Или объёма привлекаемых ресурсов. Очевидно, что при этом один и тот же план для разных предприятий будет называться по-разному: для больших предприятий текущий план, то для маленьких – стратегический. Если же понимать, что совершенство предприятия тождественно качеству оборота капитала, зависящему от совершенства его гомеостатического комплекса, получаем следующие определения:

Стратегический план, в отличие от тактического или оперативного, состоит в создании средств решения задач в отношениях со средой, которые с большой вероятностью возникнут в неопределённом будущем. Это план создания средств, методов и порядка создания условий, при которых факторы, прямо или косвенно способные влиять на деятельность компании, будут вынуждены согласованно действовать в её стратегических интересах. Эффективность компании тем выше, чем согласованней действия всех факторов. Поэтому он сводится к совершенствованию многоуровневого гомеостатического комплекса как опережающего приспособления. Точнее – верхних уровней этого комплекса. Иногда стратегический план называют программой, которая, по сути, есть тот же стратегический план, из которого исключены расчёты ресурсов и обоснования способов решения задач.

Оперативный план сводится к решению текущих задач по устранению недостатков в управлении оборотом капитала. Его можно назвать частным случаем (или вырожденным состоянием) стратегического плана, если предположить, что в обозримом будущем ситуация вокруг предприятия не изменится (не изменятся состояния «заинтересованных сторон» или «стейкхолдеров») и надо лишь максимально приспособить к ним предприятие.

Текущий (тактический) план – план устранения недостатков дерева технологических процессов. Возникающие из этих недостатков инженерные задачи приспособления к сиюминутным угрозам – зона ответственности Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Тактическим является даже многолетний план технического перевооружения. Кроме того, к числу недостатков, устранение которых предусматривается в текущем планировании, относятся несоответствия между текущим состоянием предприятия и требованиями оперативного и стратегического планов.

Недостатки или вовсе отсутствие планов всех трёх типов обычно компенсируются в какой-то мере тремя способами, как одним, так и сочетанием их:

а) счастливым стечением обстоятельств (везением);

б) допущением (вольным или невольным) толики хаоса в виде большей свободы работникам, что создаёт возможность их самоорганизации;

в) лихорадочной суетой в последний момент при переборе известных и доступных средств решения проблемы методом проб и ошибок.

В любом случае судьба предприятия отдаётся на волю случая, что недопустимо в серьёзном деле: бизнес – не рулетка. Метод проб и ошибок – страшное дело: всё время кажется, что вот ещё одна попытка и удача в кармане. А она, ветреная, всё мимо да мимо. Поэтому повышение качества планирования может быть обеспечено только через устранение недостатков гомеостатического комплекса. Иного не дано. Дело за малым: выявить эти недостатки, во-первых, и найти способы их устранения, во-вторых.

В общем случае (не углубляясь в теорию) правильно организованный гомеостат, несмотря на стихийный процесс своего становления, имеет регулярную структуру. Нарушения регулярности и отсутствие некоторых элементов есть недостатки, кои подлежат устранению. Опять-таки, в общем случае, не углубляясь в детали, можно сказать, что регулярность заключается в наличии гомеостатов всех значимых процессов (если не вообще всех). Это будут гомеостаты нижнего уровня. Кроме них, нужны гомеостаты более высокого уровня, которые будут согласовывать работу гомеостатов нижнего уровня вдоль каждой цепи процессов, включая состояния внешней среды, откуда берутся ресурсы и куда возвращаются продукты процессов[31]. Нужны также гомеостаты, которые будут согласовывать между собой работу (синхронизировать, например) гомеостатов второго уровня. Наконец, нужны гомеостаты высшего уровня, которые будут корректировать работу гомеостатов третьего уровня в зависимости от тенденций изменений факторов внешней среды.

Нарушения регулярности и качества отдельных гомеостатов проявляются во всевозможных сбоях и несогласованностях. Деятельность квалифицированного управляющего сводится не столько к «пожарному» устранению последствий сбоя (хотя часто без этого не обойтись), сколько к предупреждению его повторения путём создания и отладки соответствующего гомеостата, который бы действовал без           прямого участия управляющего. И чем такого саморегулирования и самосогласования всех процессов будет больше, тем выше будет качество управления, что отразится на качестве оборота капитала.

Здесь возникает резонный вопрос об очерёдности создания гомеостатов и, главное, их количестве. Действительно при детальном анализе даже совсем небольшого монопродуктового предприятия с простейшей технологией можно выявить буквально тысячи процессов. Но не стоит паниковать. Во-первых, изрядная часть процессов поддаётся саморегулированию, так сказать, групповым способом – путём использования подходящих методов мотивирования и стимулирования работников (оставляя пока в стороне сугубо инженерные решения типа различных регуляторов и компьютеризации). Во-вторых, очень даже немалая часть процессов уже в заметной мере регулируется через отделы технического контроля (службу качества), бухгалтерию и экономистов. Другое дело – как регулируется, но это уже вопрос по гомеостатам более высокого уровня: давно известно, как трудно поддаются регулированию процессы взаимодействия отдельных подразделений. И если на техническом уровне эта проблема решается относительно легко (хотя не всегда просто и дёшево), то отношения между людьми – увы. И в любом случае совершенствование гомеостатического комплекса требует денег и времени (обычно – самых дорогостоящих работников). И, наконец, в-четвёртых: при определении очерёдности можно прибегнуть к приёму, отработанному на сетевых графиках: посредством выявления аналога критического пути. Но при этом нельзя забывать, что в системном смысле все процессы критичны и любой из них может стать скрытой причиной крупномасштабной неприятности. То есть, не так и уж и важно, в какой последовательности будут совершенствоваться гомеостаты: всё пойдёт на пользу, большую или меньшую.

В традиционной области применения ТРИЗ (в области техники) представление о гомеостазе и гомеостате выводит на более совершенный показатель качества технического объекта – машины, устройства, технологии и т.п. (или ТС, если придерживаться классической терминологии), нежели так называемая идеальность. Разумеется, если понимать, что идеальность – это качественная характеристика способа решения задачи по совершенствованию (изменению), а не способа функционирования (устройства). Идеальность не имеет меры (вопреки некоторым заблуждениям) и представляет собой всего лишь оценку типа «лучше – хуже» или «да – нет ». С «гомеостатических» позиций качество – это устойчивость проектного режима функционирования, обеспечиваемая гомеостатическим комплексом. И эта устойчивость вполне поддаётся измерению.

 

 

Эволюция гомеостатического комплекса и совершенства предприятия

 

Каждый бизнес, каждая компания начинается со скромного, почти подвижнического начала. Ныне принято эту самую трудную фазу называть «раскруткой». Далее следует фаза роста, когда авторы бизнес-проекта оживлённо начинают пожинать его плоды (если, конечно, он был удачен). Затем, в силу указанной выше уязвимости, происходит неизбежное замедление роста. И, наконец, угасание. В лучшем случае, стабилизация на неопределённое время, если компании удалось занять рыночную нишу с особо благоприятными условиями.

Этот цикл можно представить как S–образную (или логистическая) кривую:

 

Схема 2.  S–образная кривая эволюции

 

График график отражает зависимость эффективности (жизнеспособности) предприятия от затрат на управление капиталом. А время, которое уходит на это, может быть каким угодно: от считанных месяцев до сотен лет.

 «Затраты» на Схеме 3 – это затраты на совершенствование организации управленческой деятельности: подготовку кадров, материальное обеспечение, стимулирование и мотивацию, реорганизации и т.п. Затраты именно на изменение текущего состояния аппарата управления, а не затраты на его содержание, которые являются следствием плохой или хорошей организации. То есть, это затраты на устранение причин возникновения управленческого брака.

Вполне естественно, что первоначальные затраты на организацию управления при создании предприятия велики: набор и обучение персонала, приобретение необходимого оборудования и т.п. стоят недёшево. А эффективность этих затрат оставляет желать лучшего: пока люди сработаются, отладят связи с поставщиками и покупателями, согласуют свои ранее приобретённые навыки управления, и т.д., пройдёт время. И лишь потом управленческий аппарат начнёт приносить всё возрастающую отдачу. В этот период происходит упорядочивание начальной хаотичности отношений внутри компании одновременно с её совершенствованием в смысле всё большего приспособления к меняющимся условиям рынка. В дальнейшем эти две взаимоисключающие тенденции будут конкурировать. Это явление хорошо знакомо любому производственнику: необходимость как можно лучше отладить технологические процессы вступает в противоречие с необходимостью изменять их под давлением внешних обстоятельств. Например, изменились требования к потребительским характеристикам продукта, а то и вовсе продукт лишился спроса и нужно срочно запускать производство нового. Или для удешевления (приспособления) производства потребовалось внедрить новую технологию (а это новое оборудование и новые навыки).

По мере совершенствования организации, прирост эффективности относительно затрат замедляется, достигая некоторого максимума, превысить который нельзя из-за неопределённости (или хаотичности), органически присущей нашему эволюционирующему миру. Этот период интересен тем, что усилия по приспособлению компании к меняющейся среде могут сравняться и затем уступить естественным усилиям тех же самых людей по стабилизации внутренних отношений в компании. По сути, консервативная тенденция возьмёт верх, качество управления перестанет расти (а то и ухудшится), администрация всё с большим трудом будет справляться с рыночной неопределённостью и, как следствие, эффективность даже вроде бы хорошо организованной компании начнёт падать.

График на Схеме 3 известен уже сотню лет и всё шире используется (разумеется, теми, кто знает и умеет) в качестве средства прогнозирования. Здесь важно понимать, почему S-образная кривая – именно цикл развития, а не жизненный путь: развивается вид объектов, а не конкретный объект (который только рождается, функционирует и умирает), и каждый этап развития может быть описан S-образной кривой. Например, S–образные кривые были построены для мощности производства электроэнергии, точности часов, производства аммиака, дозирования лекарств, волновых характеристик телесвязи, органических инсектицидов, программного обеспечения… Конечно, реальные кривые обычно выглядят не очень-то правильными [16]:

 

Схема 3.  S–образная кривая эволюции шинного корда

Примечание: эффективность корда определяется суммой показателей прочности, теплостойкости, износоустойчивости, стоимости и других характеристик.

 

Графики хорошо показывают, как меняется эффективность затрат и как важно своевременно прекратить финансирование одних направлений в пользу более перспективных направлений.

Первые работы, где математический аппарат S-образных кривых применялся к проблемам прогнозирования, были выполнены американским биологом, демографом и экономистом Раймондом Перлом (1870-1940). Им же был разработан математический аппарат качественного анализа процессов развития сложных систем типа «биологическая популяция» на основе логистических кривых. Особенно бурное развитие методики прогнозирования по S-образной кривой получили в период послевоенного экономического подъёма, что отражено в многочисленных работах зарубежных исследователей. В 40-60-е годы появились многочисленные методики и математический аппарат, описывающий различные этапы S-образного развития – модели Риденура, Гартмана, Холтона, Исенсена и других. В конце 60-х системоаналитик корпорации «Локхид эйркрафт» А.Л. Флойд предложил «обобщённую модель научно-технического развития», применение которой позволило довольно точно прогнозировать структурные изменения и смены систем, заранее определяя пределы их роста. За последующие десятилетия «обобщённая модель» неоднократно применялась как в зарубежной, так и в отечественной практике, продемонстрировав вполне удовлетворительные результаты. То же самое наблюдается и у предприятий, если вспомнить, что компания развивается как популяция. Ближе всего к математически правильной S-кривой будет эволюция компаний, начинающихся с нуля. В реальности же довольно много компаний (особенно дочерних) свой первый и самый трудный этап становления проходит очень быстро благодаря готовой организации и персоналу, заимствованных у материнской компании, или информации, полученной в той или иной форме о требованиях к организации.

В 70-х появилось понимание (Альтшуллер Г.С.), что в S–образная кривая эволюции имеет сложную структуру, отражающую внутреннюю эволюцию различных частей объекта (предприятия, в данном случае):

 

Схема 4.  Структура S–образной кривой эволюции компании

 

На этом графике показан диалектический закон неравномерности развития (эволюции) отдельных частей объекта. Как выявляется, развитие этих частей идёт отнюдь не так уж и хаотично, как кажется. Кривые низшего порядка отражают эволюцию отдельных элементов (функций) компании, играющих решающую роль на данном уровне её эволюции. Собственно говоря, развитие компании происходит именно посредством развития этих элементов. Поначалу кривая эволюции компании совпадает с кривой эволюции её части («локомотива»), обеспечивающей первый уровень эволюции. Далее, по мере исчерпания ресурсов эволюции этих частей, компания выходит на финальный участок, где рано или поздно (в зависимости от внешних условий) завершит свой путь. Этого не произойдёт, если компания своевременно не начнёт развивать части, отвечающие за переход на второй уровень эволюции; происходит не то чтобы смена «локомотива» дальнейшего совершенствования компании, а дополнение, ибо новый «локомотив» может эффективно функционировать только при опоре на «локомотив» 1-го уровня. И так далее, до 5-го уровня, когда внутренние ресурсы эволюции компании будут исчерпаны. При этом не следует понимать, будто даже минимальные затраты на «локомотив» №2 сразу дают высокую эффективность или что и сам запуск его исходно стоит больших затрат. Он даёт маленькую прибавку в эффективности компании и затраты на него тоже начинаются с нуля.

S-образные кривые отражают эволюционный «возраст» компании, а не хронологический и вкратце характеризуются следующим образом:

1-й уровень – самый примитивный уровень эволюции компании, период экстенсивного роста. Разбираться некогда: время – деньги, а деньги решают всё! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Работает лишь оценка по денежному потоку. Управление (гомеостатический комплекс) сводится к рефлексивной деятельности предпринимателя на уровне простейших рефлексов типа «хватай и беги». Это выражается в простейших системах непосредственного управления процессами оборота капитала. Остальные системы управления гомеостатического комплекса находятся в зачаточном состоянии и реализуются кое-как, в мерцающем режиме.

2-й уровень – попытки оценить качество управления (гомеостатического комплекса) через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние компании. Начинают разбираться, как эффективней расставить людей и распределить функции. К квалификации продавцов относятся серьёзно, что отражает рост приоритетности (и, соответственно, объём выделяемых на это ресурсов) локальных гомеостатов (систем управления), корректирующих установки гомеостатов, непосредственно управляющих процессами оборота капитала. То есть, согласовывающих работу гомеостатов разных процессов.

3-й уровень – попытка улучшить управление компанией через управление издержками. Улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды и т.п. Операционный подход к управлению. Интерес к повышению квалификации персонала. Но он падает по мере удаления специальностей от продавцов. Нарастает приоритетность локальных гомеостатов третьего уровня, корректирующих установки систем управления предыдущего уровня путём согласования их установок текущими требованиями внешней среды (потребителей, поставщиков, партнёров, конкурентов, государства и т.п.). Например, повышение роли маркетинга.

4-й уровень – совершенствование управления (гомеостатического комплекса). Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние компании. Миссия компании начинает осознаваться не как рекламный трюк. Квалификацией и лояльностью персонала занимаются серьёзно: чем лучше обучен работник, тем больше от него пользы, но и тем легче ему уйти. Снижается зависимость от качества трудовых ресурсов из внешней среды и повышается качество структуры компании. Нарастает приоритетность функций, отвечающих за совершенствование структуры компании. То есть, происходит развитие локальных гомеостатов четвёртого уровня, согласовывающих установки гомеостатов предыдущего уровня с предполагаемыми в будущем требованиями внешней среды.

5-й уровень – оценка влияния затрат на качество управления (гомеостатического комплекса). Дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды. Расширение контролируемой части внешней среды (энтростата) за счёт сферы производства знаний. Нарастает согласованность частей гомеостатического комплекса, действие которого расширяется на энтростат.

Окончание каждого уровня – это весьма суровый кризис в жизни предприятия даже при том, что между уровнями нет отчётливых границ. Его можно избежать, если вовремя заметить исчерпание ресурсов развития предыдущего уровня.

Жёсткая конкуренция и случайные, неустойчивые деловые отношения, характеризующие 1-й уровень эволюции, к концу 5-го уровня обычно перерастают в устойчивые торговые и партнёрские отношения. Впрочем, до 5-го уровня доживает очень малая часть предприятий, большинство гибнет ещё на низших уровнях. Соответственно, основная масса более-менее успешных предприятий со стажем находится приблизительно на 2-3 уровнях.

Вполне очевидно, что эволюция гомеостатического комплекса идёт именно последовательно. А если руководство предприятия пожелает ускорить его совершенствование путём форсирования развития его частей, относящихся к более высокому уровню, не позаботившись прежде о «локомотивах» более низких уровней, то только зря потеряет время и деньги. Например, форсирование развития экономической службы в ущерб бухгалтерии приведёт к тому, что экономистам просто нечего будет считать. Или самые лучшие конструкторы окажутся бессильными, если технологии производства будут плохо отлаженными и плохо контролируемыми. А самые передовые технологии будут выдавать брак, если работники не будут заинтересованными в производстве качественного продукта.

Но на пятом уровне естественная эволюция предприятия не исчерпывается. Конечно, можно было бы сказать, что к концу 5-го уровня компания достигает максимального совершенства, исчерпав ресурсы внутреннего развития, и ей остаётся только исчезнуть при серьёзном форс-мажоре. Но этого не произойдёт, если компания своевременно войдёт в состав более крупной организации или сама соответственно преобразуется в материнскую компанию для группы дочерних и «внучатых» компаний. Далее будет эволюционировать организация (объединение компаний) следующего эволюционного уровня, перехватывающая на себя изрядную часть отношений входящих в неё компаний с «заинтересованными сторонами» и создающая для них, говоря современным языком, надёжную «крышу». В действительности, оба процесса идут параллельно: эволюция предприятия, постепенно становящегося всё более управляемым элементом объединения, и – с некоторым запозданием – эволюция объединения, становящегося всё более устойчивым по мере совершенствования управления элементами своей структуры. Новый «виток» эволюции выражается в постепенном образовании «организмов» ещё более высокого уровня: холдингов, концернов, синдикатов и других форм объединения предприятий. Вплоть до монополий. Вполне возможно и «сращивание» предприятия (объединения) с государством, организацией самого высокого в данной стране уровня. Графически это выглядит так:

 

Схема 5.  Комплекс S–образных кривых разного порядка (уровней), отражающих эволюцию социотехнической организации (предприятия)

 

На графике видно, что кривая компании формируется как «матрёшка» из кривых низшего порядка, но и сама участвует в формировании кривой высшего порядка (объединения). График также демонстрирует отсутствие чётких границ между уровнями: эволюция как бы даёт лишний шанс на своевременную реорганизацию.

Внешняя среда непостоянна и плохо предсказуема. Скажем, предпочтения покупателей автомобилей остаются неустойчивыми, несмотря на все усилия рекламистов и маркетологов. Поэтому компания для своего выживания нуждается в более совершенном гомеостатическом комплексе и по мере усложнения условий существования приходится его развивать. Происходит это не само по себе, а под давлением угроз внешней среды. Переход компании с кривой эволюции низшего уровня на более высокий может не и состояться, если изменения среды происходят слишком быстро или незаметно, и компания не успевает подготовиться к новым угрозам. Ей может не хватить финансовых ресурсов для компенсации (парирования) действия факторов среды или интеллектуальных ресурсов для своевременного совершенствования гомеостата. В результате компания быстро «проседает», а то и вовсе разоряется. Таких «проседаний» (падений) может быть много и разной глубины (статистика МакКинси это подтверждает).

В то же время, в хорошо предсказуемых и благоприятных условиях даже простейшая система управления (гомеостатический комплекс) обеспечивает достаточно равномерный оборот капитала. Причём, в отличие от техники, если среда на какое-то время обрела относительную стабильность, а то и усилилось влияние благоприятных факторов, то происходит деградация (атрофирование) уже развившейся было части гомеостатического комплекса. Например, благодушней относятся к нарушениям производственной дисциплины, меньше интересуются интересами потребителей, качество персонала отступает на задний план и т.п. То есть, допускается больше управленческих ошибок. Очевидно, что при неожиданном или резком ухудшении рыночных условий компании придётся плохо. Поэтому компании нуждаются в более совершенном (с запасом) гомеостатическом комплексе, чем требуют текущие условия внешней среды. Затраты на создание такого запаса управленческой прочности (надёжности) сродни затратам на профилактику возможной болезни, что всяко дешевле лечения. Размеры этих затрат определимы только на основе статистики.

С некоторым упрощением можно говорить, что в технике реализованы сигнально-регуляторные системы только первого-второго уровня (неважно, с положительной или отрицательной обратной связью). Системы следующих уровней реализуются из людей, небольшую часть функций которых (людей в этих система) только начинают постепенно передавать компьютерам. Органы управления в классической ТРИЗ скромно представлены рабочим органом управляющего устройства. И, главное, там нет многоуровневых органов управления. Есть только гомеостаты низшего уровня. То есть, полный структурный примитив независимо от технического уровня исполнения.

 

В завершение. Представленная в настоящей статье модель управления универсальна. Она вполне адекватна для предприятий разного размера или для объединений предприятий разных отраслей народного хозяйства: автопрома, агропрома, энергетики и т.д. И она не зависит от конъюнктуры, политической и финансовой погоды. Разве что показывает, где именно надо поворачиваться быстрее в трудные времена. Современные информационные потоки из «US-» и «Euro-источников» на поверку оказываются в значительной мере лишёнными полезного практического содержания вопреки привлекательной рекламной упаковке. Нынешний кризис американской и мировой экономики очень хорошо это показал. Да на Западе не очень-то и скрывают теоретический кризис. Внешние причины ясны: рынок консультационных услуг, как и положено рынку, требует новинок. И если настоящих новинок нет, то приходится выдавать старое за новое после некоторых дизайнерских усилий. Как следствие, возникает мода на то, на что, по здравому размышлению, её никак не может быть: на инструменты менеджмента. Казалось бы, ясно: коль скоро инструменты управления можно менять как модные тряпки, то они заведомые пустышки. Ан нет, покупается руководящий народ на рекламу. Глубинные причины тоже известны – это особенности мировоззрения и синдром руководителя, но, как говорится, это уже совсем другая история.

Королёв В.А.
Эксперт по ТРИЗ, ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ
Специалист по вопросам организации управления предприятием
Партнёр Консультационного центра «Сертиком»

Литература:

1. Р. Фостер «Созидательное разрушение: Почему компании, "построенные навечно", показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность», Москва, Альпина Бизнес Букс, 2005 г

2. Еженедельник «Бизнес», Киев, 2009 г., №6, стр. 45.

3. Еженедельник «Бизнес», Киев, 2009 г., №11.

4. Королёв В.А. «О природе принципа Парето» (http://triz.org.ua/data/c83.htm); под названием «Жертвы закона Парето» опубликована в еженедельнике «Бизнес» , Киев, 2004 г., №8.

5. Королёв В.А. «Стратегическое планирование: настоящую цель не выбирают» (http://triz.org.ua/works/ws53.html),. В сокращённом виде статья опубликована в журнале «Автоэксперт» (Киев, №№ 2, 3, 4 за 2008 г.).

6. Еженедельник «Бизнес», Киев, 2008 г., №26, стр. 48.

7. Н. Винер «Кибернетика, или управление и связь в животном мире и в машине», 2-е издание, Москва, Наука, Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983 г.

8. У. Эшби «Введение в кибернетику», Москва, URSS, 2005 г.

9. С. Бир «Мозг фирмы», Москва, Едиториал УРСС, 2005 г.

10. Новосельцев В.Н. «Теория управления и биосистемы», Москва, Наука, 1978 г.

11. О’Коннор Дж. и Макдерметт М. «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» (Москва. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.). Дайджест книги – в еженедельнике «Бизнес», Киев, 2009 г., №16. Электронная версия – http://www.certicom.kiev.ua/Maier.html.

12. Горский Ю.М. «Основы гомеостатики. Гармония м дисгармония в живых, природных, социальных и искусственных системах», Иркутск. Изд-во ИГЭА,1998 г.

13. Геллнер Э. «Условия свободы: Гражданское общество и его исторические соперники», М, Московская школа политических исследований, 2004 г. (отдельные главы – в журнале «Знание – сила», 1996 г., №№ 2, 4, 5)

14. Шаповалов В.И. "Основы теории упорядочения и самоорганизации", Москва, «Испо-Сервис», 2005 г.

15. Тито Конти «Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность», журнал «Методы менеджмента качества», Москва, 2003 г., № 1.

16. Р. Фостер «Обновление производства: атакующие выигрывают», Москва. Прогресс, 1987 г.

 

Аннотация.

Если предприятие не даёт требуемых результатов, то его руководство видит своё предприятие и рынок не такими, какие они в действительности и, следовательно, предпринимает неадекватные управленческие действия. В таких случаях говорят, что качество управления не на высоте. Но измерить это качество, если экспертные оценки объективной оценки не дают по определению? Существует ведь только то, что мы можем идентифицировать и измерить. Единственный способ это сделать – измерить динамику характеристик оборота капитала, как главного процесса (бизнес-процесса) любого предприятия. (около 500)

Ключевые слова:

качество управления, оборот капитала, бизнес-процесс, стратегическое планирование, гомеостаз, система управления, эволюция предприятия (около 166)

 

Аннотация 2 (статья опубликована в двумя частями).

Оборот капитала, будучи главным производственным процессом предприятия, имеет самый сложный – гомеостатический – механизм управления и заслуживает особого внимания руководства. Однако, как правило, работа отдельных элементов этого механизма и их взаимодействие организованы плохо. Последствия ошибок и рассогласованностей накапливаются, приводя к прекращению жизнедеятельности предприятия. Поэтому руководству предприятия необходимо иметь хотя бы общие представления о работе этого механизма.

 

Статья опубликована в журнале «Менеджмент качества» №№ 1 и 2 за 2010 г. (Москва)

Примечание: в ходе подготовки к публикации приводимый текст статьи был преизрядно изменён чрезмерно рьяным литературным редактором журнала (местами до неузнаваемости).

---