Системно-процессное моделирование -

новый инструмент совершенствования управления компанией

 

 

1.    В начале был вопрос

 

Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать свой юбилей, обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают своих студентов основам коммерции, ясного определения понятия «коммерция» у них нет. Американцы мигом собрали комитет, который демократично, быстро и профессионально выработал чеканную формулировку:

Коммерция – это удовлетворение потребностей покупателя

с выгодой для продавца.

Итак, цель коммерции – получение выгоды. Источник выгоды – покупатель. Но удовлетворять покупателя можно в разной мере и с разной выгодой. То есть, во-первых, что предложить покупателю, и, во-вторых, по какой цене?

 

Для ответа на первый вопрос необходимо определить конкретное средство удовлетворения потребности покупателя – потенциальный товар (продукт или услуга), в производство которого придётся делать инвестиции. Видение продавцом этого средства называется предпринимательской идеей. Представление продавца о видении этого средства покупателем называется миссией компании (фирмы, предприятия, организации). Между тем, и то, и другое редко бывает достаточно ясным, достоверным. Поэтому продавцы предлагают множество товаров, а покупатели, перебирая их, выясняют, наконец, в чём же состоят их потребности. А статистика свидетельствует, что из всех предпринимательских идей настоящий успех имеют менее 1%, а остальные оказываются, в основном, бесполезной тратой ресурсов.

Конечно, существует технология поиска и разработки перспективных идей, основанная на теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Но, как водится, победители статистике не верят, всецело полагаясь на свою интуицию, а проигравшие её не читают. Поэтому в область управленческого консультирования технология поиска предпринимательской идеи обычно не входит.

 

Ответ на второй вопрос предполагает возможность производить продукт или услугу необходимого качества с минимальными издержками. То есть, наличие у предпринимателя хорошо организованной компании. Между тем, структура компании, её управление зачастую оставляет желать лучшего. Более того, создание и развитие компании вообще протекает, как правило, стихийно, на основе решения с помощью заведомо слепого «метода» проб и ошибок множества мелких, частных задач, никак не увязанных со стратегией.

Решая эту проблему, предприниматели обычно опять полагаются на свою интуицию и здравый смысл. А на рекламируемые (и дорогостоящие!) рецепты совершенствования своей компании «по-европейски» поглядывают с сомнением. Известно ведь, что в Европе компании разоряются не реже, чем в СНГ. И там и здесь по статистике 60-70% всех коммерческих начинаний кончается крахом в первый же год. Обычно этой статистике тоже не верят, ссылаясь на личный опыт, но ведь то большинство, которому не повезло, с ней уже вряд ли познакомится. И всё же риск слишком велик, чтобы с детской самонадеянностью полагаться только на свои личные качества и везение. Гораздо умнее учиться на чужих ошибках.

Но как именно? Обычно пытаются воспользоваться чужим успешным опытом в виде разрекламированных новинок западного менеджмента (которые далеко не всегда новинки): контроллинг, реинжиниринг, CRM, WFS, ERPII, ISO и десятки других. Но практика показывает, что их эффективность почти всегда оказывается намного меньше ожидаемой. Оно и понятно: каждая из них создавалась на основе опыта вполне конкретных компаний, работавших в своей рыночной нише, в специфических условиях.

Очевидно, успешно применять рецепты «оздоровления» компании можно, когда очень хорошо известно, как устроен её «организм», в чём глубинные причины всегда недостаточной эффективности компании. Между тем, известно: двух одинаковых компаний не найдёшь, все они работают в разных условиях с разными и вдобавок изменяющимися ресурсами. Но есть же у них у всех нечто общее, из-за чего они при всей своей уникальности подчиняются одним и тем же экономическим законам? А если есть общее, то в чём существенная разница между ними? Велика ли? Надо разобраться.

 

 

2.    Ситуация

 

Повышение эффективности компании обычно начинают с кадровых перестановок, переподчинений и тому подобных административных мероприятий, которые не выходят за рамки модификаций линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структур. В чистом виде ни одна из них не встречается, зато можно встретить «линейно-штабные», «централизованно функциональные», «приспосабливающиеся», «ориентированные на …» и другие их комбинации. Везде слабым местом остаётся набор, распределение и группировка функций между работниками, из-за чего управленческий аппарат конкретной компании получает случайную, в общем-то, структуру.

Все типы структур опираются на простейший принцип координации действий между работниками – иерархический, когда большинство связей проходит через одного человека, увязываясь через т.н. «норму управления» и «ответственность». Именно этот принцип принято называть термином «управление».

Но как ни изменяй положения о подразделениях, должностные инструкции и административные схемы, а компанию то и дело сотрясают большие и малые кризисы, требующие очередных увязок-утрясок отношений персонала. Руководители вынуждены вновь и вновь организовывать взаимодействие своих якобы бестолковых подчинённых, растрачивая драгоценные человеко-часы на бесконечные совещания.

Для решения этой проблемы были разработаны концепции «принятия решений», «организационного развития», «адаптивных систем», «поведенческой теории фирмы» и десятки других. Большая пестрота и взаимная несогласованность «школ», «концепций», взглядов и подходов заставила теоретиков говорить о «джунглях управленческих теорий», выход из которых по существу не найден до сих пор. «Кризис организации», по мнению П. Друкера (США), проявляется в том, что традиционные структуры больше не соответствуют требованиям современного бизнеса, а новая эффективная структура, отвечающая требованиям практики, ещё не найдена.

Обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура отношений, в головах существует другая, а на деле раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Эта третья – неподдающаяся статичной формализации динамическая сущность компании. Всё вместе создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой жизнью. Так что административная структура – это только унылая, статичная проекция реальных отношений между работниками компании на плоский лист бумаги, пригодная лишь для разработки штатного расписания с сеткой окладов да формальных разборок «кто виноват».

Административная структура компании так же отличается от её реальной организации, как игра в оловянные солдатики от реальной войны. Или как конструкторская спецификация к машине от самой работающей машины. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а консультантам – профессиональный апломб.

 

 

3.    Процессы – основа организации

 

Совсем недавно к специалистам по управлению пришло, наконец, понимание того, что реальная организация компании строится вовсе не на основе всегда волевого и, следовательно, произвольного распределения и перераспределения функций и ответственности. Она строится на объективно существующей базе – на процессах.

Интересно, что ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали инженеры, технологи и представители естественных наук, но их обычно к управлению не подпускают (да они и сами не очень-то стремятся попасть в административный аппарат). Для них вполне естественно, что вся производительная деятельность организуется вокруг технологических процессов, подчиняясь их логике.

Эта роль процессов была зафиксирована в стандартах ISO 9000:2000 как «подход с позиций процесса» к представлению деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизировать качество её продуктов, своевременно учитывать требования потребителей… Словом, повысить устойчивость компании, качество продукта, прибыльность.

Однако практические результаты применения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее внедрение стандартов заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось.

В чём причина низкой результативности применения стандартов? Очевидно ведь, что сами по себе их требования вполне логичны и могут только приветствоваться, а большинство сертифицируемых компаний всерьёз хотят поднять качество своей работы.

Анализ показывает, что потенциал стандартов пока не может быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода. Вместо этого активно пытались и пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач, что лишь дискредитировало идею. IDEF, сетевой график, диаграмма Ганта и др. – это хорошие методики, но в качестве аналитических инструментов для исследования процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для передвижения по воде. Их практическая ценность свелась к иллюстрированию текстов диаграммами разных типов.

 

Сейчас, точнее – два года назад, ситуация резко изменилась. Создана и активно развивается достаточно обоснованная теория, получившая название «системно-процессное моделирование» (СПМ). Она располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом и др. науками.

Принятый в СПМ естественнонаучный взгляд на проблемы управления компанией позволил выявить главную причину низкой эффективности процессного подхода. Оказалось, что в менеджменте процессами ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность. Ошибка эта не намеренная, это следствие нормального антропоцентрического восприятия (видения) человеком окружающего мира.

На самом деле, процесс – это не деятельность, а её следствие; это изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность. Даже когда процессы происходят без явного (видимого) воздействия извне (например, старение полимерных материалов или бюрократизация управленческого аппарата), то и в таком случае первопричиной будет взаимодействие с внешней средой. Очевидно, анализ деятельности и анализ последствий этой деятельности – совсем не одно и то же. У них разные предметы изучения. И, соответственно, разные результаты.

Процесс – это переход какого-либо объекта из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе).

Вообще говоря, кроме процессов ничего иного во Вселенной и не происходит, что бы нам ни казалось.

Кстати, в распространённом термине «бизнес-процесс» на самом деле не больше смысла, чем, например, в не менее распространённом выражении «счёт-фактура на предоплату». Это всего лишь ошибочный перевод business process – процессы бизнеса, дела, производства и продажи товаров и услуг. А процесс – он везде процесс.

 

Операция – это воздействие на объект.

Смысл операции – в изменении условий, в которых пребывает объект, с целью изменения его характеристик.

Очевидно, что реализация операции (действия) не равносильна процессу (изменению) с конкретным результатом. Например, подметание тротуара совсем не равносильно действительному перемещению всего дорожного мусора в бак. Менее очевидно, что характеристики операции – это совсем не то, что характеристики процесса или его результата. Например, характеристиками операции «подметание тротуара» будут частота взмахов метлы, траектория её движения и т.п. Словом, картина, хорошо знакомая по обюрократившимся компаниям.

 

Функция – это обязанность (предназначение) выполнять операцию (вид деятельности). Субъектом воздействия обыкновенно является человек (исполнитель).

Очевидно, что если конкретному работнику вменить в обязанности (функции) подметание тротуара, то это ещё не означает, что тротуар будет действительно подметаться. Скорей всего, человек подойдёт к вопросу творчески и углубится в разработку технологического регламента, отводя на это максимум рабочего времени.

 

Таким образом, ошибка методическая приводит к ошибочному определению термина «процесс» и, далее, к ошибочному результату. А это уже серьёзно.

Между тем, указанная ошибка закреплена в стандартах ISO 9000:2000. Но стандарты – это компромиссный документ, а не Библия или армейский устав. Как следствие, в сертифицированных компаниях начинают совершенствовать группы операций и функций, то есть, по сути, – отдельные подразделения компании, думая, что улучшают процессы. Результат, естественно, разочаровывает.

 

Разница в содержании терминов «процесс», «операция» и «функция» хорошо иллюстрируется следующей схемой:

 

 

Схема 1.  Процесс, операция и функция.

 

Помимо отношений между терминами, эта схема показывает также и общий принцип организации процесса. Так как ничего само собой не происходит, то для того, чтобы в объекте начался процесс, необходимо воздействие извне - операция. А для операции нужен оператор. Так возникает причинно-следственная цепь.

Схема 1, как всякая принципиальная схема, не полна. Вполне очевидно, что для операции требуются ресурсы. В общем случае к ресурсам относятся не только изменяемый объект, но и сам исполнитель (оператор), оборудование, энергия, а также условия среды, в которой происходит процесс. И всегда наряду с желаемыми результатами будут возникать отходы. Но об этом ниже.

 

 

4.    Главный процесс компании

 

Центральный момент деятельности любой компании – акт купли-продажи: продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в глазах и продавца и покупателя ценность. Обмен состоится, если, во-первых, продавец имеет продукт, знает его себестоимость, потребительскую стоимость (ценность для покупателя) и рыночный уровень цен продуктов, эквивалентных в смысле удовлетворения конкретной потребности покупателя. Во-вторых, для обмена нужно, чтобы покупатель имел потребность (или думал, что имеет таковую), желал её удовлетворить, сделал выбор в пользу этого продукта, был уверен в надёжности компании и имел, что предложить взамен. В отношении купли-продажи нет различий между компаниями, где бы они ни находились, и чем бы они ни торговали.

Уже только из этого описания видно: чтобы превратиться в покупателя и затем во владельца продукта компании, потенциальный покупатель должен претерпеть ряд переходов (процессов) – от «потенциального покупателя» до «обладателя товара». Более того, в счастливого потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То есть, покупатель потенциальный должен, в конечном счёте, превратиться в покупателя лояльного. Это – оптимистический результат. Конечно, покупатель может «сорваться» на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того и продумывают его обработку, чтобы этого не произошло.

Казалось бы, самоочевидная последовательность преобразований. Что в ней такого особенного? Да ничего, всё естественно, всё так и должно быть. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают. Конечный результат получается зависимым не от технологии, а от вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Почему? Да всего лишь потому, что эта последовательность не формализована, а в ряде рекомендаций вместо последовательности приводится бессистемный список советов.